Examen du modèle économique inclusif : rapport final de Coscharis Farms Limited, Nigéria

2 Sep 2024

Wangari Nduta,

Sietske Groen,

Job Ondeko

Renforcer la chaîne de valeur du riz dans le sud-est du Nigéria

Coscharis Farms Limited (Coscharis Farms), filiale du groupe Coscharis, a démarré ses activités de développement agricole mi-2015 dans l'État d'Anambra, au sud-est du Nigéria. Coscharis Farms investit dans une chaîne de valeur rizicole complète, incluant la culture, la transformation, le stockage et la commercialisation, avec une exploitation de 2 500 hectares. Elle possède également une rizerie de 40 000 tonnes et un complexe de silos de 25 000 tonnes, gérés par une concession de 10 ans accordée par le gouvernement fédéral. Son produit de marque, le riz Coscharis Premium et Gold, est vendu aux particuliers et aux entreprises.

En 2021, avec le soutien de l'IDH, Coscharis a cherché à diversifier sa stratégie d'approvisionnement et à réduire sa dépendance au marché libre en renforçant sa base d'agriculteurs et en s'approvisionnant auprès des agriculteurs voisins de l'Anambra. Le programme visait à intégrer 750 cultivateurs indépendants dans l'exploitation de Coscharis et 5 000 cultivateurs sous-traitants dans les communautés de l'Est, région généralement peu connue pour sa riziculture. Le programme visait à fournir aux agriculteurs des formations, un accès aux intrants et des financements, ce qui a permis d'augmenter le rendement de 2 à 3,5 tonnes/ha et d'augmenter les revenus de 100 %, ainsi que d'écouler 42 525 tonnes de paddy par Coscharis tout au long du projet.

Principaux résultats

Le revenu net des producteurs extérieurs est passé de revenus négatifs à une augmentation de 227 % de 2022 à 2023. La performance des agriculteurs a été influencée par le doublement des prix du paddy, l'augmentation du rendement d'une année sur l'autre grâce à la vulgarisation/formation et l'accès à de meilleurs intrants.
Avec l'ampleur des opérations des producteurs en 2023, l'entreprise a pu générer des revenus à partir de services tels que le labour, le hersage et l'irrigation, renforçant ainsi l'argument en faveur du modèle de service qui était principalement un centre de coûts.
L'entreprise n'a cependant pas été en mesure d'atteindre les objectifs de volume prévus en raison des difficultés d'accès à un fonds de roulement adéquat à temps, de la forte concurrence de nombreuses usines surgissant dans la région, entraînant des ventes parallèles et des inondations qui ont touché certaines exploitations agricoles.

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