Examen du modèle économique inclusif : rapport final de Coscharis Farms Limited, Nigéria

2 Sep 2024

Wangari Nduta,

Sietske Groen,

Job Ondeko

Renforcement de la chaîne de valeur du riz dans le sud-est du Nigéria

Coscharis Farms Limited (Coscharis Farms), une filiale du groupe Coscharis, a commencé ses activités de développement agricole à la mi-2015 dans l'État d'Anambra, au sud-est du Nigéria. Coscharis Farms investit dans une chaîne de valeur complète du riz englobant la culture, la mouture, le stockage et la commercialisation, avec une ferme de 2 500 hectares. Elle possède également une rizerie de 40 000 tonnes et un complexe de silos de 25 000 tonnes, gérés par une concession de 10 ans du gouvernement fédéral. Son produit de marque, le riz Coscharis Premium et Gold, est vendu aux consommateurs individuels et aux entreprises.

En 2021, avec le soutien de l'IDH, Coscharis a cherché à diversifier sa stratégie d'approvisionnement et à réduire sa dépendance au marché libre en renforçant sa base d'agriculteurs et en s'approvisionnant auprès d'agriculteurs voisins dans l'Anambra. Le programme visait à intégrer 750 cultivateurs dans la ferme de Coscharis et 5 000 cultivateurs sous-traitants dans les communautés de l'Est, qui ne sont généralement pas connues pour la culture du riz. Le programme visait à fournir aux agriculteurs une formation, un accès aux intrants et au financement, ce qui a entraîné une augmentation du rendement de 2 à 3,5 MT/ha et une croissance des revenus de 100 %, ainsi qu'un prélèvement de 42 525 MT de paddy par Coscharis tout au long du projet

Principaux résultats

Le revenu net des petits producteurs est passé de revenus négatifs à une augmentation de 227 % entre 2022 et 2023. La performance des agriculteurs a été influencée par le doublement des prix du paddy, l'augmentation du rendement d'une année sur l'autre grâce à la vulgarisation/formation et l'accès à de meilleurs intrants.
Avec l'ampleur des opérations en production en 2023, l'entreprise a pu générer des revenus à partir de services tels que le labour, le hersage et l'irrigation, renforçant ainsi l'argument en faveur du modèle de service qui était principalement un centre de coûts.
L'entreprise n'a cependant pas été en mesure d'atteindre les objectifs de volume prévus en raison des difficultés d'accès à un fonds de roulement adéquat à temps, de la forte concurrence de nombreuses usines surgissant dans la région entraînant des ventes parallèles et des inondations qui ont touché certaines exploitations agricoles.

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