Análisis del modelo de negocio inclusivo: Informe final de Coscharis Farms Limited, Nigeria

2 Sep 2024

Wangari Nduta,

Sietske Groen,

Job Ondeko

Fortalecimiento de la cadena de valor del arroz en el sudeste de Nigeria

Coscharis Farms Limited (Coscharis Farms), filial del Grupo Coscharis, inició sus actividades de desarrollo agrícola a mediados de 2015 en el estado de Anambra, al sureste de Nigeria. Coscharis Farms invierte en una cadena de valor integral del arroz que abarca el cultivo, la molienda, el almacenamiento y la comercialización, con una finca de 2500 hectáreas. También cuenta con un molino de arroz de 40 000 toneladas métricas y un complejo de silos de 25 000 toneladas métricas, gestionados mediante una concesión de 10 años otorgada por el gobierno federal. Su producto de marca, el arroz Coscharis Premium y Gold, se vende a particulares y empresas.

En 2021, con el apoyo de IDH, Coscharis buscó diversificar su estrategia de abastecimiento y reducir su dependencia del mercado abierto, fortaleciendo su base de agricultores y abasteciéndose de agricultores cercanos en Anambra. El programa pretendía integrar a 750 productores internos en la finca de Coscharis y a 5000 agricultores subcontratados en comunidades de la zona este, donde el cultivo de arroz es poco común. El programa buscaba brindar a los agricultores capacitación, acceso a insumos y financiación, lo que resultó en un aumento del rendimiento de 2 a 3,5 toneladas métricas/ha, un crecimiento de los ingresos del 100 % y la adquisición de 42 525 toneladas métricas de arroz por parte de Coscharis durante todo el proyecto.

Resultados clave

Los ingresos netos de los productores aumentaron de ingresos negativos a un 227% entre 2022 y 2023. El rendimiento de los agricultores se vio influenciado por la duplicación de los precios del arroz, el aumento interanual del rendimiento debido a la extensión/capacitación y el acceso a mejores insumos.
Con la escala de las operaciones de cultivo en 2023, la empresa pudo generar ingresos a partir de servicios como arado, grada e irrigación, lo que fortaleció los argumentos a favor del modelo de servicio, que era principalmente un centro de costos.
Sin embargo, la empresa no pudo cumplir con los objetivos de volumen proyectados debido a los desafíos para acceder a capital de trabajo adecuado a tiempo, la alta competencia de muchos molinos que aparecieron en la región que llevaron a ventas paralelas e inundaciones que afectaron algunas de las granjas.

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