Revisión del modelo de negocio inclusivo: informe final de Coscharis Farms Limited, Nigeria

2 Sep 2024

Wangari Nduta,

Sietske Groen,

Job Ondeko

Fortalecimiento de la cadena de valor del arroz en el sudeste de Nigeria

Coscharis Farms Limited (Coscharis Farms), una subsidiaria de Coscharis Group, inició sus actividades de desarrollo agrícola a mediados de 2015 en el estado de Anambra, en el sudeste de Nigeria. Coscharis Farms invierte en una cadena de valor integral del arroz que abarca el cultivo, la molienda, el almacenamiento y la comercialización, con una granja de 2500 hectáreas. También cuenta con un molino de arroz de 40 000 toneladas métricas y un complejo de silos de 25 000 toneladas métricas, administrados a través de una concesión de 10 años del gobierno federal. Su producto de marca, el arroz Coscharis Premium y Gold, se vende a consumidores individuales y empresas.

En 2021, con el apoyo de IDH, Coscharis buscó diversificar su estrategia de abastecimiento y reducir la dependencia del mercado abierto fortaleciendo su base de agricultores y abasteciéndose de agricultores cercanos en Anambra. El programa tenía como objetivo integrar a 750 cultivadores internos en la granja de Coscharis y a 5.000 agricultores subcontratados en comunidades del este, que generalmente no son conocidos por el cultivo de arroz. El programa tenía como objetivo brindarles a los agricultores capacitación, acceso a insumos y financiación, lo que resultó en un aumento del rendimiento de 2 a 3,5 MT/ha y un crecimiento de los ingresos del 100%, y la compra de 42.525 MT de arroz por parte de Coscharis durante todo el proyecto.

Resultados clave

Los ingresos netos de los productores aumentaron de ingresos negativos a un aumento del 227% entre 2022 y 2023. El desempeño de los agricultores se vio influenciado por la duplicación de los precios del arroz, el aumento del rendimiento interanual debido a la extensión/capacitación y el acceso a mejores insumos.
Con la escala de las operaciones de cultivo en 2023, la empresa pudo generar ingresos a partir de servicios como arado, grada e irrigación, lo que fortaleció los argumentos a favor del modelo de servicio, que era principalmente un centro de costos.
Sin embargo, la empresa no pudo cumplir con los objetivos de volumen proyectados debido a los desafíos para acceder a capital de trabajo adecuado a tiempo, la alta competencia de muchas fábricas que aparecieron en la región que llevaron a ventas paralelas e inundaciones que afectaron algunas de las granjas.

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