Segmentation des organisations d'agriculteurs
Qu’est-ce que ce guide et pourquoi est-il important ?
Ce guide présente des étapes concrètes pour la conception et la mise en œuvre de la segmentation des organisations agricoles (OP) par les entreprises au sein de leurs modèles économiques intégrant les petits exploitants. Les entreprises collaborent souvent avec les OP pour fournir des biens et services aux petits exploitants plus efficacement et leur donner davantage de contrôle sur leurs moyens de subsistance. Nous abordons ce sujet dans nos analyses du coût de la prestation de services et du groupe cible , ainsi que de la valeur créée pour les agriculteurs et du groupe cible , respectivement. Pour les entreprises, la mise en œuvre de la segmentation des OP peut améliorer l'efficacité des OP, réduire les risques et les coûts de service, et optimiser l'impact en regroupant des OP présentant des profils similaires (par exemple, besoins, performance et niveau de professionnalisme). La segmentation des OP s'accompagne souvent, mais pas toujours, d'un accompagnement à la transition. Ce guide examine comment combiner les deux et l'opportunité de le faire. Les informations contenues dans ce guide s'appuient sur les données probantes et l'expérience directe d'entreprises ayant mis en œuvre la segmentation des OP dans divers contextes.
Ce guide s'adresse aux entreprises qui segmentent leurs activités ou qui souhaitent mettre en œuvre une segmentation de leurs activités. Il peut également être utile aux organisations de développement ou de soutien qui accompagnent les entreprises dans leur stratégie de segmentation et de progression de leurs activités.
Qu’est-ce que la segmentation des organisations agricoles ?
Le terme « Organisation Paysanne » (OP) désigne une association locale de petits exploitants agricoles. Les OP présentent différents niveaux d'organisation, de formalité, d'ambition et de propriété des actifs. Elles sont également soumises à des environnements réglementaires variés, devant parfois respecter des normes juridiques claires en matière de gouvernance et de reporting, tandis que d'autres fonctionnent de manière beaucoup moins formelle. Leur objectif principal est d'améliorer les moyens de subsistance de leurs membres par l'action collective, en renforçant leur pouvoir de négociation et en facilitant l'accès aux biens et services, à l'information et aux marchés. Les groupements d'agriculteurs formels et informels, ainsi que les coopératives, les associations villageoises d'épargne et de crédit (AVEC) et les coopératives d'épargne et de crédit (COOPEC) sont tous des types d'OP.
La segmentation des organisations paysannes (OP) les classe en différents groupes ou niveaux, adaptant ainsi l'offre de biens, de services et d'incitations à chaque groupe en fonction de ses besoins, de son profil, de ses capacités organisationnelles, de ses performances ou de tout autre facteur pertinent. De plus, certaines entreprises peuvent également choisir d'accompagner les OP dans leur processus de promotion. Grâce à la formation et au soutien, la promotion des OP leur permet d'accéder à un niveau supérieur en renforçant leur professionnalisme et en encourageant l'amélioration de leurs performances.
La segmentation des exploitations agricoles applique la même logique que la segmentation des agriculteurs, mais adopte un point de départ différent. L'accent est mis sur l'adaptation des services à chaque agriculteur (plutôt qu'à l'échelle de l'exploitation). Pour en savoir plus sur la segmentation des agriculteurs, consultez cette note .
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Comment cela fonctionne-t-il généralement ?
La segmentation des activités opérationnelles peut prendre différentes formes, selon le contexte et la chaîne de valeur. Il n'existe pas d'approche universelle. Ce guide offre un aperçu des points clés à prendre en compte pour toute entreprise souhaitant concevoir ou renforcer une stratégie de segmentation des activités opérationnelles. Le graphique ci-dessous illustre le fonctionnement général de la segmentation des activités opérationnelles. La section « Mise en œuvre de la segmentation des activités opérationnelles » de ce guide fournit des conseils plus détaillés sur la conception, l'optimisation et la mise en œuvre d'une stratégie de segmentation des activités opérationnelles.
- Develop a segmentation strategy.
- Assess all FOs in a standardized way and categorize the FOs into pre-defined segments based on the outcome of the assessment.
- Provide each FO with the support, goods, and services defined by their segment.
- Provide each FO with the rewards defined by their segment, when earned.
- Repeat the assessment of the FOs to monitor performance and professionalization.
- Evaluate whether the purpose and function of the strategy require adjustment, and make amendments as needed.
Pourquoi le mettre en œuvre ?
Les entreprises collaborent souvent avec les OP afin de réduire les coûts liés à la collaboration avec les organisations agricoles individuelles. Notre analyse des coûts de prestation de services et du groupe cible démontre comment la collaboration avec les organisations agricoles peut être source d'efficacité. Cependant, compte tenu des différences entre les organisations agricoles, les traiter toutes de la même manière peut ne pas produire les résultats escomptés. Cliquez ci-dessous pour en savoir plus sur les avantages que la segmentation des organisations agricoles peut apporter aux différents acteurs :
- Amélioration de la gestion de la chaîne d'approvisionnement – Les entreprises peuvent définir des critères de segmentation et des récompenses qui incitent les OP à agir conformément à leurs intérêts et à leurs valeurs. Par exemple, les entreprises utilisent souvent le volume d'approvisionnement comme critère de segmentation, récompensant ceux qui respectent ces normes par des services supplémentaires. Cela peut donner aux entreprises un meilleur contrôle sur leurs pratiques agricoles et commerciales, ouvrant la voie à une meilleure sécurité d'approvisionnement.
- Meilleur rapport qualité-prix – Nos données montrent qu'en moyenne, le coût par agriculteur est inférieur lorsque les organisations agricoles sont présentes et professionnelles. L'accompagnement à la formation facilite la professionnalisation des OP, réduisant ainsi les coûts. Des OP plus professionnelles peuvent jouer un rôle plus important dans la prestation de services et l'approvisionnement, réduisant ainsi les coûts. De plus, comprendre les besoins et les ambitions spécifiques des OP et les segmenter permet de fournir uniquement des services pertinents à chaque segment, plutôt que de fournir des services dont elles n'ont pas besoin ou dont elles ne bénéficient pas.
- Réduction de la charge administrative : la segmentation des agents de maîtrise permet à l'entreprise d'identifier ceux qui sont les mieux placés pour reprendre certaines activités opérationnelles (pour une prestation de services plus efficace) et ceux qui ont besoin de soutien – et de quel type – pour atteindre ce niveau. À mesure que les agents de maîtrise se professionnalisent et progressent, les entreprises peuvent s'appuyer davantage sur leur direction pour jouer un rôle plus important dans la formation et la tenue des dossiers.
- Réduction du risque de crédit – La segmentation des organisations agricoles en fonction de leur solvabilité et de leur professionnalisme peut contribuer à réduire les risques pour l'entreprise et les prestataires de services financiers proposant des produits de financement aux OP et à leurs membres. De plus, une bonne stratégie de segmentation favorise la fidélisation des OP, permettant aux entreprises d'instaurer la confiance et la pérennité de la relation, favorisant ainsi le remboursement ponctuel des prêts.
- Des opportunités de formation accrues – À mesure que les OP se professionnalisent grâce à un parcours de développement clair, les entreprises peuvent former les dirigeants des organisations agricoles à devenir eux-mêmes formateurs et prestataires de services. Cette approche de formation par niveaux offre aux dirigeants d'OP la possibilité de bénéficier d'une formation professionnelle sur les Bonnes Pratiques Agricoles (BPA), la finance, les affaires, les technologies, etc., afin de pouvoir former leurs membres.
- Augmentation des opportunités de croissance verticale – Une bonne stratégie de transition des OP peut aider les organisations agricoles à développer les capacités nécessaires à une croissance verticale, c'est-à-dire à étendre leurs activités en amont ou en aval de la chaîne d'approvisionnement. Cela se traduit par davantage de leadership et d'opportunités économiques pour leurs membres. D'autres activités de croissance verticale peuvent inclure la multiplication, le commerce ou la transformation des semences.
- Renforcement de la position dans la chaîne de valeur – Lorsque la segmentation des OP s'accompagne d'un accompagnement complet à la progression, les OP se professionnalisent et peuvent mieux tirer parti des opportunités de négociation collective. Cela leur permet (et, par extension, aux agriculteurs) de faire entendre leur voix dans d'autres maillons de la chaîne de valeur qui influencent leurs moyens de subsistance. De plus, l'implication dans une stratégie de segmentation au fil du temps peut également conduire à une amélioration de la demande et à une stabilité des prix sur le marché où l'OP opère.
- Incitation accrue pour que les membres vendent par l'intermédiaire de l'OP - Les stratégies de segmentation de l'OP offrent des incitations et des voies directes vers le marché qui encouragent les agriculteurs à vendre par l'intermédiaire de l'OP, augmentant ainsi les volumes et les bénéfices de l'organisation et lui permettant de croître et de se professionnaliser davantage.
- Accès au financement – Les stratégies de segmentation des OP permettent de regrouper les OP solvables afin de réduire le risque (pour les entreprises et les institutions financières) lié à l'octroi ou à la facilitation de l'accès au financement. Il en résulte un accès accru aux OP professionnelles (et donc à leurs dirigeants) pour les prêts ou le crédit destinés à l'achat d'intrants ou à d'autres activités génératrices de revenus.
- Amélioration de la gouvernance et du leadership – Les membres des OP peuvent bénéficier des compétences, des connaissances et des informations supplémentaires acquises par leurs dirigeants grâce aux services fournis par l'entreprise . Cela se traduit non seulement par une meilleure connaissance collective des pratiques agricoles, mais aussi par des compétences améliorées grâce à des formations en gestion, en finance et en leadership. L'accès des dirigeants des OP à ces services peut permettre à l'OP d'être plus professionnelle, mieux gérée, plus performante et d'exercer une influence accrue sur la chaîne de valeur.
- Opportunités de sources de revenus supplémentaires – Dans les OP plus professionnelles, la croissance verticale peut générer des revenus supplémentaires pour les agriculteurs. Par exemple, si une OP céréalière est soutenue pour réaliser sa propre mouture, elle peut augmenter les revenus des agriculteurs en leur permettant de vendre un produit à valeur ajoutée en remplacement (ou en complément) de la matière première moins chère. Cela peut également créer des emplois pour les agriculteurs et leurs communautés, car davantage d'activités à valeur ajoutée se développent plus près de leur communauté. Un autre exemple, tiré de notre expérience, est celui d'OP qui ont bénéficié d'un soutien pour la multiplication des semences comme activité génératrice de revenus supplémentaires.
- Accès accru aux marchés (premium) - Grâce à la segmentation, les agriculteurs peuvent être aidés à se conformer aux normes de certification biologique, aux normes de qualité d'exportation ou à d'autres critères spécialisés qui peuvent les aider à accéder à davantage de marchés ou à des marchés plus premium, augmentant ainsi le volume des ventes et/ou le prix de leurs produits.
- Amélioration des opportunités pour les femmes et les jeunes – Les critères de segmentation peuvent également favoriser l'inclusion des femmes et des jeunes. Par exemple, nous soutenons une entreprise agroalimentaire en Afrique de l'Est où les agricultrices représentent 45 % de l'effectif total, mais une proportion bien inférieure des postes de direction des OP. Afin de renforcer la participation des femmes aux postes de direction, la stratégie de segmentation inclut des critères exigeant un minimum de deux femmes au conseil d'administration pour que les OP puissent atteindre des segments supérieurs.
- Meilleure capacité à cibler les bons FO pour le soutien – La segmentation permet une meilleure collaboration et coordination entre les entreprises et les organismes de soutien travaillant avec les mêmes FO ou au sein du même secteur. La segmentation des FO permet également aux entreprises d'identifier les FO nécessitant un soutien à la transition. Cependant, il n'est pas toujours rentable pour les entreprises de travailler avec des FO plus faibles et moins matures, dont le retour sur investissement est limité (ou lointain). En partageant les évaluations des FO, les entreprises peuvent mieux se coordonner avec les organismes de soutien, qui peuvent ensuite orienter efficacement le soutien à la transition .
- Efficacité accrue du soutien – Lorsque les entreprises collectent des données pour la segmentation des FO, elles obtiennent des informations cruciales qui révèlent les caractéristiques et les besoins de ces FO. Même si l'entreprise choisit de ne pas collaborer avec certains segments d'FO, les organisations de soutien peuvent exploiter ces informations pour concevoir et mettre en œuvre des interventions plus efficaces.
Le contexte est important : quelles sont les conditions propices à la segmentation des organisations paysannes ?
Le contexte joue également un rôle majeur dans la viabilité de la segmentation et de la graduation des FO. La mise en œuvre d'innovations au sein d'entreprises dans différents contextes nous permet d'identifier les conditions propices à leur essor. À des fins de comparaison, cette liste de facteurs contextuels est standardisée dans tous les guides d'innovation et peut donc ne pas être exhaustive pour la segmentation des FO en particulier.
Value chain Perishability Geographical dispersion of farmers Degree of farmer organisation Policy environment Digital infrastructure Rural Infrastructure
Pourquoi pas ? Principales limites, risques et conséquences imprévues
Du point de vue de l'organisation chargée de la mise en œuvre, il existe un certain nombre de limitations qui doivent être prises en considération avant de mettre en œuvre la segmentation (et la graduation) des organisations d'agriculteurs, notamment :
Complicating business operations Increased data collection costs Unclear return on investment of graduation support
De même, la segmentation et la graduation des OP peuvent avoir des conséquences imprévues. Celles-ci peuvent impacter (certains segments) d'agriculteurs, l'environnement, la communauté locale, les organisations partenaires et d'autres parties prenantes. Par exemple
Limited farmer recognition Farmer misrepresentation Assessment fatigue Damage to the local environment
Des choix de conception plus judicieux peuvent contribuer à atténuer certaines limites, certains risques et certaines conséquences imprévues de la segmentation et de la graduation des FO. Poursuivez votre lecture pour découvrir comment concevoir intelligemment votre intervention.
Comment mettre en œuvre la segmentation des organisations agricoles
Cette section décrit d'abord les étapes impliquées dans la segmentation des organisations d'agriculteurs, avant de fournir des recommandations clés sur la manière dont la segmentation Peut être optimisé pour améliorer les résultats clés de performance. Cette section explique également comment ajouter une stratégie de graduation. Cliquez sur chaque sous-rubrique ci-dessous pour plus de détails.
Comment commencer
À partir de notre travail d'accompagnement des entreprises dans la conception et la mise en œuvre initiale de la segmentation des organisations agricoles , nous proposons les quatre étapes suivantes avec une cinquième étape facultative pour une stratégie de graduation :
- Cartographier le paysage des organisations paysannes d'un pays et d'une région . Comprendre le cadre réglementaire régissant les OP, car il peut dicter leurs rôles, leurs responsabilités et leur structure administrative. Par exemple, l'adhésion des agriculteurs à une OP peut être obligatoire, facultative ou liée à la culture, tandis que les relations directes entre agriculteurs et entreprises peuvent être limitées, voire interdites. Comprendre l'impact d'autres facteurs contextuels mentionnés dans la section « Aspects contextuels », tels que les infrastructures et la dispersion géographique des agriculteurs, peut également être essentiel à la réussite de la mise en œuvre. Évaluer les OP partenaires actuelles de l'entreprise et le contexte dans lequel elles évoluent. Si une entreprise souhaite s'étendre à de nouvelles zones ou accroître le nombre d'OP dans les zones où elle est actuellement active, ces dernières doivent également être cartographiées.
- Comprendre les caractéristiques de la chaîne de valeur . Comprendre son organisation et la place des OP dans celle-ci. Cela implique de comprendre qui sont les différents acteurs de la chaîne de valeur, quels sont leurs rôles, les dynamiques de pouvoir, le degré de concurrence et de consolidation à différents niveaux, etc. Ces facteurs influencent le positionnement des OP au sein de la chaîne de valeur et aident à identifier les défis et les opportunités auxquels elles sont confrontées, les rôles qu'elles peuvent jouer au mieux et les autres acteurs avec lesquels elles peuvent interagir, concurrencer ou s'associer.
- Définir les objectifs de la stratégie de segmentation . Déterminez les objectifs de votre stratégie de segmentation en fonction de votre stratégie commerciale globale et de vos objectifs (volumes d'approvisionnement, ventes d'intrants, etc.), ainsi que de vos attentes en matière de professionnalisation et de performance des OP (gouvernance, gestion financière, performance contractuelle en termes de volumes et de qualité, capacité de prestation de services, adhésion des agriculteurs). Par exemple, si vous souhaitez augmenter vos volumes d'approvisionnement, déterminez les objectifs de votre stratégie de segmentation qui vous permettront d'atteindre ces ambitions.
- Déterminer la nécessité d'une progression . Déterminer si une stratégie de segmentation offrant des services et des incitations sur mesure à chaque segment est suffisante pour atteindre les objectifs définis ou si une stratégie de progression est également nécessaire pour aider les agents de terrain à se professionnaliser et à évoluer vers des segments supérieurs.
- Identifiez les axes prioritaires pour les critères de segmentation . Utilisez des solutions standard comme celles de SCOPEinsight pour développer vos stratégies de segmentation ou concevez les vôtres. Les stratégies de segmentation peuvent prendre en compte les aspects de la professionnalisation des OP, leur performance, leurs actifs et d'autres facteurs pertinents. Par exemple, les axes prioritaires les plus utilisés pour la professionnalisation des OP sont : la gestion financière, l'adhésion, la gouvernance et la capacité de prestation de services, tandis que les axes de performance peuvent inclure : les accords contractuels, les volumes et la qualité des produits. Pour chaque axe prioritaire, établissez des critères clairs, bien définis et suffisamment simples pour permettre l'évaluation des OP. Pour une évaluation efficace, créez des directives claires sur la manière de mesurer les critères et sur les pièces justificatives requises pour valider les réponses.
tableau fournit un aperçu non exhaustif des critères que les entreprises ont appliqués dans leurs stratégies de segmentation (remarque : les critères de segmentation utilisés par les entreprises peuvent différer des critères créés via les organismes de support en raison d'une attention accrue portée à la performance commerciale). - Envisagez la notation. Pour des critères de segmentation simples, les agents financiers peuvent devoir satisfaire à un nombre limité d'exigences pour atteindre le segment suivant. Pour des critères plus complexes, un système de notation peut être nécessaire : différents critères sont pondérés et une note moyenne est utilisée pour définir la position d'un agent financier parmi les segments. Dans ce cas, vous pouvez attribuer des notes à différentes réponses. Par exemple, l'absence d'enregistrements financiers peut donner un score de zéro, les enregistrements manuels un score de un et un logiciel de comptabilité un score de deux.
- Définissez des segments et adaptez le soutien et les services. Utilisez ces critères pour identifier les différents segments et spécifier la fourniture de biens, de services et de soutien adaptée à chaque segment. Cela doit être formalisé dans le cadre. Par exemple, si vous segmentez les OP en fonction des pratiques agricoles biologiques et non biologiques, vous pouvez faciliter l'accès à différents packages d'intrants et à différentes formations sur les pratiques agricoles. Le segment biologique peut bénéficier d'un soutien pratique ou financier pour obtenir les certifications nécessaires. À l'inverse, si vous segmentez en fonction du respect des contrats, il peut être avantageux de n'accorder des prêts qu'aux OP ayant un historique de vente de leurs produits.
- Simplifiez-vous la vie. Lors de l'élaboration d'une stratégie de segmentation, il est facile de se laisser emporter par la complexité en incluant de nombreux critères de professionnalisation et de performance des FO. Assurez-vous de bien réfléchir à la faisabilité des critères de segmentation et à la mise en œuvre de la stratégie. La complexité des critères de segmentation doit correspondre à la capacité de l'entreprise à suivre les KPI associés, tant en termes de contraintes de collecte de données (disponibilité et accès aux documents justificatifs par critère) que de contraintes de temps pour les équipes. De même, le nombre de segments doit correspondre à l'activité de l'entreprise et être adapté à son développement futur. Il est recommandé de sélectionner les segments les plus pertinents et de limiter le nombre de critères.
- Élaborez une procédure opérationnelle standard (POS) ou une politique interne. Assurez-vous de documenter la stratégie de segmentation (objectifs et critères) dans une POS ou une politique interne afin de guider le personnel de l'entreprise dans sa mise en œuvre. La POS ou la politique peut inclure des instructions sur les OP à segmenter, le moment, la fréquence, la méthode et l'organisme chargé de la segmentation. Ceci est particulièrement pertinent lorsque les segments et/ou les critères de segmentation sont multiples, ainsi que lors de l'extension à plusieurs OP.
- Collectez des données pour évaluer et segmenter les OP. Collectez les données de manière systématique et reproductible. Cela peut se faire sur la base de la documentation existante de l'OP ou par le biais d'une enquête auprès de ses dirigeants et de ses membres. Selon la maturité de l'OP, les entreprises peuvent l'exploiter pour la collecte de données et alléger la charge administrative. Par exemple, une OP disposant d'une comptabilité et d'une tenue de livres solides peut fournir, voire compléter, les données nécessaires. Sinon, les entreprises peuvent faire appel à leur propre personnel pour collecter les données. Sur la base de ces données, notez les OP, le cas échéant, et associez chaque OP à son segment respectif.
- Gérer les données. Stocker correctement les données de chaque évaluation FO afin qu'elles soient facilement accessibles et exploitables. Suivre l'évolution de l'FO au fil du temps. Tenir compte des réglementations locales en matière de confidentialité des données concernant le stockage et le partage des données.
- Pilotez la stratégie de segmentation. Testez le schéma de segmentation sur une période limitée et/ou auprès d'un sous-ensemble de FO afin de vérifier le bon déroulement du processus, la compréhension et la mesure aisée de tous les critères, la clarté de la notation et la définition précise des segments. Le pilotage permettra également de clarifier les délais impartis par vos équipes.
- Communiquer la stratégie de segmentation aux agences. Définir en interne si et comment communiquer cette stratégie aux agences. Dans certains cas, il peut être plus judicieux d'informer les agences des opportunités de collaboration à long terme et du soutien disponible, sous forme d'incitations. La segmentation et les services de soutien associés peuvent servir de politique interne pour gérer les relations à long terme avec les différents segments d'agences. Il est important de garder à l'esprit qu'une communication insuffisante sur l'objectif de la segmentation peut affecter la collaboration des agences aux évaluations et le partage de leurs données.
- Suivre, évaluer et itérer la stratégie de segmentation. Surveiller et évaluer régulièrement la pertinence de la stratégie de segmentation dans le contexte local et la chaîne de valeur que vous exploitez. Si nécessaire, ajuster les objectifs, les critères, le soutien, les récompenses et les procédures. Même s'il s'agit d'un processus itératif, veiller à la continuité et à la cohérence de la notation.
- Élaborez un plan de progression avec un accompagnement et des récompenses clairs. Une fois les OP segmentées, définissez les différents parcours qu'elles peuvent suivre pour passer d'un segment à un autre, conformément aux critères de segmentation. Déterminez les activités de soutien à la progression à proposer à chaque segment, en fonction des données de l'évaluation des OP, afin de les professionnaliser conformément à ces parcours. Par exemple, si une OP obtient de bons résultats en matière de gouvernance et d'adhésion, mais ne dispose pas d'une administration financière adéquate, le soutien doit être axé sur la formation à la gestion financière et la mise en place de processus appropriés.
- Suivre, évaluer et itérer la stratégie de diplomation. Utiliser les critères de segmentation pour suivre régulièrement les FO afin de déterminer les besoins supplémentaires en matière de soutien à la diplomation. Si les FO ne progressent pas comme prévu, déterminer si un soutien supplémentaire (ou différent) est nécessaire.
Comment optimiser votre stratégie de segmentation des organisations agricoles
Grâce à notre travail de soutien aux entreprises sur le terrain, nous avons identifié un certain nombre d’améliorations qui peuvent être apportées pour améliorer les résultats des entreprises, des organisations agricoles et des agriculteurs.
- Fixez des critères minimaux d'inclusion. Lors de l'élaboration de critères de segmentation et d'un accompagnement personnalisé par segment, évaluez le rapport coût-bénéfice d'une montée en compétence des segments les moins matures, bénéfique pour l'entreprise et les agences financières. Il peut être nécessaire de fixer des critères minimaux d'inclusion, en deçà desquels il est impossible de définir une analyse de rentabilité et, par conséquent, de justifier les coûts de la collaboration. Ces critères doivent couvrir tous les aspects critiques de la segmentation. Par exemple, une agence financière peut sembler performante grâce à de bons volumes d'approvisionnement, mais ses systèmes financiers ne fonctionnent pas. Cette agence financière pourrait ne pas être adaptée à votre stratégie de segmentation.
- Collaborer avec les gouvernements et les ONG pour soutenir la formation des agents de liaison . L'investissement dans le soutien à la formation des agents de liaison moins expérimentés peut être peu rentable. Un partenariat avec les ONG et les gouvernements qui soutiennent les agents de liaison par des services de professionnalisation peut contribuer à réduire les coûts initiaux liés à la formation de ces agents de liaison à un niveau plus professionnel nécessitant moins de services de soutien de la part des entreprises.
- Utilisez les structures et ressources existantes des OP pour la prestation de services. Collaborez activement avec les OP performantes pour la livraison, la collecte et le stockage du dernier kilomètre. Si la structure de gestion et d'organisation d'une OP est mature, exploitez-la pour assurer la livraison du dernier kilomètre et d'autres services, réduisant ainsi le recours à votre propre personnel et/ou à des agents rémunérés (et les coûts associés). Utilisez également les installations existantes des OP, telles que les entrepôts ou les centres de regroupement.
- Utilisez des solutions numériques lorsque cela est possible . La collecte de données numériques est plus rapide, nécessite moins d'heures de travail et offre une meilleure protection contre les erreurs majeures. Les données peuvent être saisies manuellement dans des applications numériques ou connectées à des outils d'assistance, tels que des balances numériques, pour une meilleure précision et une moindre vulnérabilité aux erreurs humaines ou aux falsifications. La tenue de registres numériques vous permet d'identifier rapidement les tendances et d'ajuster le cadre de segmentation et de graduation avant que les inefficacités ne se transforment en défis qui entravent l'efficacité du programme ou nécessitent des correctifs coûteux.
- Évaluations des OP par vérification de l'authenticité . Effectuez des vérifications supplémentaires pour vous assurer que les informations recueillies lors des évaluations correspondent à la réalité des OP. Lorsque les stratégies de segmentation sont élaborées à partir d'informations recueillies uniquement auprès des dirigeants des OP, elles risquent de ne pas être efficaces ni d'avoir un impact négatif sur les agriculteurs membres. Les résultats d'évaluation qui reflètent les dirigeants des OP, mais pas leurs membres, peuvent conduire à classer les OP dans les mauvais segments. Cela pourrait conduire les entreprises à fournir des services coûteux aux mauvaises OP, tandis que d'autres OP passeraient à côté des services les plus efficaces pour leurs besoins actuels. Comprendre les structures de gouvernance existantes des OP peut aider les entreprises à évaluer l'implication, la confiance et l'adhésion des membres à l'adoption de nouveaux processus et services. Ces vérifications supplémentaires peuvent s'avérer coûteuses ; il est donc conseillé de les effectuer périodiquement sur un échantillon d'OP seulement.
- Utilisez des solutions standard si nécessaire. Bien que les contextes diffèrent, les organismes de soutien ont développé des évaluations modulaires qui peuvent être adaptées à bon nombre de ces différences et réalisées dans le contexte choisi. Dans certains cas, l'utilisation d'une approche éprouvée peut réduire le risque que votre stratégie ne corresponde pas à vos objectifs. Cependant, une personnalisation est souvent nécessaire pour garantir que seuls les critères pertinents soient appliqués.
- Limiter les services à risque aux OP matures . Les stratégies de segmentation devraient uniquement proposer des services à risque élevé (par exemple, faciliter l'accès aux prêts ou au crédit) à des segments d'OP matures présentant un profil de risque faible, selon des critères de segmentation pertinents. Même parmi les OP matures, les profils de risque peuvent varier et les services à risque élevé peuvent être différenciés en conséquence. En prenant l'exemple de l'accès aux prêts ou au crédit, les OP à risque moyen peuvent avoir accès aux services de soutien et aux comptes d'épargne des associations villageoises d'épargne et de crédit (AVEC), tandis que les OP à faible risque peuvent être rattachées à des banques. Les OP à faible risque peuvent se voir offrir des opportunités de financement à long terme.
- Communiquez clairement les exigences, le soutien et les récompenses. Une communication claire et opportune sur la manière dont les critères de segmentation sont évalués et sur les raisons qui les motivent peut améliorer l'adhésion de la direction du bureau financier et garantir que les informations sont étayées par des documents pertinents. Communiquer une vue d'ensemble claire des services de soutien et des récompenses à chaque bureau financier peut réduire les incertitudes et atténuer les risques de conflits futurs, de lassitude face aux évaluations et d'abus de confiance.
- Utiliser des contrats formalisés si nécessaire . Pour favoriser la conformité et la prévisibilité, notamment face à des facteurs pouvant avoir un impact significatif sur la rentabilité de l'entreprise, il est essentiel de conclure des contrats formalisés avec les agents financiers et les autres partenaires concernés. Ceci est particulièrement important pour les agents financiers recevant des services à haut risque. Les contrats protègent toutes les parties en formalisant leurs responsabilités mutuelles, ce qui contribue à instaurer la confiance et la loyauté entre les cosignataires.
- Respect des engagements . Lorsque les services promis ne sont pas fournis comme annoncé ou que les paiements ne sont pas effectués dans les délais, l'entreprise risque des taux d'attrition élevés, des ventes parallèles ou d'autres formes de non-conformité. En respectant toutes les attentes et les échéanciers de livraison et de paiement promis, l'entreprise instaure la confiance avec les agents financiers et maîtrise ainsi ces risques.
- Soyez prudent lorsque vous rétrogradez des OP. Il peut arriver que des OP sous-performantes ne remplissent plus les critères pour rester dans leur segment. Dans ce cas, il est tentant de reléguer l'OP à une catégorie inférieure. Dans ce cas, examinez les raisons de cette sous-performance. Il se peut que le nombre d'agriculteurs sous-performants soit faible ou que l'environnement n'ait pas été propice à la réussite. Rétrograder trop rapidement des OP peut nuire à la réputation de l'entreprise ou de l'OP et entraîner des conséquences sociales négatives pour certains membres ou dirigeants de l'OP. Nous recommandons de ne procéder ainsi que sur la base de critères importants qui exposent l'entreprise à un risque excessif.
- Réévaluez fréquemment votre stratégie de segmentation . Lors de son déploiement à grande échelle, réévaluez-la pour vous assurer qu'elle reste adaptée à ses objectifs face aux changements qui l'accompagnent. Externaliser des évaluations ou des services peut s'avérer rentable, et la prestation de services peut nécessiter une standardisation ou une adaptation pour être gérable à plus grande échelle.
- Encourager les OP à accroître leur adhésion. Les entreprises peuvent se développer tout en maintenant un système de segmentation gérable en encourageant les OP à recruter de nouveaux membres plutôt qu'en en intégrant de nouvelles. L'intégration du nombre d'adhérents aux critères de segmentation peut encourager cette démarche. Cette approche est plus efficace pour l'entreprise, car elle renforce les relations existantes avec les OP au lieu d'investir dans de nouvelles. Les entreprises peuvent guider ou inciter les OP à transmettre des formations et des connaissances à leurs nouveaux membres en interne, tout en bénéficiant des volumes plus importants générés par l'augmentation du nombre d'agriculteurs. Développer l'OP peut également être bénéfique pour l'OP elle-même, car les grandes OP gèrent des volumes plus importants et, de ce fait, bénéficient d'un pouvoir de négociation plus important sur le marché.
- Développer son activité grâce à la collaboration. Les deux principaux coûts liés à la croissance – l'acquisition de clients et le développement du soutien à la remise des diplômes – peuvent être atténués en s'associant à des organismes de soutien qui travaillent également avec les organismes de formation. Ce type de collaboration vous permet de tirer parti des réseaux existants d'organismes de formation réputés et de bénéficier des services qu'ils reçoivent déjà de ces organismes, réduisant ainsi le coût du développement du soutien interne à la remise des diplômes.
- Maintenir la continuité des relations . Construire des relations à long terme avec les OP est essentiel pour amortir les coûts initiaux élevés d'évaluation et de certification. Le retour sur investissement est souvent plus faible pour les OP moins matures, qui produisent moins de récoltes et nécessitent moins de services que les autres OP. Les taux d'attrition élevés constituent donc un obstacle au recouvrement des coûts, car le coût élevé des activités initiales n'est pas amorti lors des saisons suivantes, lorsque la productivité de l'OP et les paiements de services sont généralement plus élevés.
- Diminuer les subventions pour les services . Les données de FarmFit montrent que le recouvrement des coûts directs tend à être plus élevé dans les modèles à coûts élevés. Ainsi, l'octroi de subventions aux OP en phase de démarrage peut les aider à atteindre un stade où elles peuvent, au fil du temps, recevoir et payer des biens et services plus coûteux (et de plus grande valeur). À mesure qu'une OP se développe et se professionnalise, sa rentabilité et son accès au financement s'amélioreront probablement également. Ainsi, une OP sera plus à même de s'offrir de nouveaux services auprès d'entreprises auparavant hors de portée.
Comment compléter votre stratégie de segmentation FO
La mise en œuvre réussie de
- Contract farming - Signing contracts with farmer organisations contributes to the transparency and formalization of the relationship. Moreover, the contract can include clauses regarding expected targets, minimum prices, and quality premiums, which can be used as additional criteria to segment FOs on or as a reward in a graduation scheme.
- Farm Information Management System – This allows FOs to digitally facilitate data collection and storage, which allows a company to have better quality, more up-to-date information on FOs for evaluation, comparison, and ultimately, segmentation. Click here to access a guide on implementing FMIS.
- Direct input financing - Providing pre-financing to FOs for the purchase of inputs can benefit the FOs as they can purchase in bulk at lower prices. It can also help them overcome working capital constraints. This innovation can be used as an incentive for FOs to graduate to more professional or higher performing FO segments.
- Tripartite financing agreements - The company and a financial institution working together to develop a financing scheme, where the risk and administrative burden of the loan are shared between the organisations, increases FOs access to capital and generally provides them with better terms (e.g. lower interest rates, repayment schedules aligned with harvesting periods, longer loan duration). It is typically, a reward for better performing FO segments. Click here for more details on tripartite financing agreements
Quel est l’impact de la segmentation FO ?
La segmentation des organisations agricoles peut avoir un impact sur les résultats de plusieurs manières :
Les données de FarmFit confirment une hypothèse largement répandue dans le secteur : collaborer avec des groupes d'agriculteurs (c'est-à-dire des organisations agricoles) peut s'avérer plus efficace pour la prestation de services que de collaborer avec des agriculteurs individuels. En effet, des groupes d'agriculteurs bien organisés jouent souvent un rôle dans la fourniture des services et l'approvisionnement du dernier kilomètre, réduisant ainsi les coûts.
La segmentation des OP (sans graduation) vise à réduire encore davantage le coût de la collaboration avec les OP en adaptant le soutien plutôt qu'en adoptant une approche unique. Bien que nos données ne soient pas encore concluantes, nous avons constaté plusieurs cas où le coût de prestation de services par agriculteur a été réduit grâce à la segmentation.
Les données de FarmFit suggèrent que les entreprises qui segmentent leurs FO et fournissent des services différents à différents segments ont tendance à avoir des résultats légèrement plus élevés.
Pour certains modèles, nous avons constaté que l'adaptation de l'accompagnement aux besoins, aux performances et aux ambitions spécifiques des OP peut accroître leur propension à payer pour ces services. Cependant, nous ne disposons pas de preuves concluantes pour l'ensemble des modèles économiques que nous avons observés. Néanmoins, dans de nombreux modèles, les services plus complets sont réservés aux OP plus matures et donc moins risquées. Dans ces modèles, le recouvrement des coûts tend à être meilleur dans les segments supérieurs, où le risque de défaut des OP est plus faible et où les entreprises sont plus disposées à fournir ces services à crédit.
Sur la base de notre expérience directe, nous nous attendions à ce que les entreprises segmentant leurs organisations d’agriculteurs fournissent des résultats plus élevés.
Cependant, il est probable que l'inclusion de la graduation améliore les résultats au niveau des exploitations en augmentant l'efficacité des OP. Notre analyse sur ce sujet n'est pas encore concluante et sera affinée à mesure que nous produirons davantage de données.
Où trouver plus d'inspiration
- Étude de cas SDM : Aliments améliorés en Afrique, Rwanda :
https://www.idhsustainabletrad... - Étude de cas : CMS, Kenya :
https://www.idhsustainabletrade.com/publication/sdm-case-study-cms-kenya/ - Étude de cas : Anatrans, Burkina Faso :
https://www.idhsustainabletrad... - Étude de cas : Union Service Stores Limited, Tanzanie : https://www.idhsustainabletrade.com/publication/sdm-case-study-union-service-stores-tanzania/
- Guide de la boîte à outils AMEA pour l'évaluation et la formation : https://amea-global.com/wp-content/uploads/2023/05/20230217-AMEA-Toolbox-Guide-2023_v3.docx-1-1.pdf
- Évaluations SCOPEinsight : https://scopeinsight.com/how-we-do-it/assessments/
- AgriGRADE – Graduation du paysage coopératif : https://agrigrade.org/
- IWA 29:2019 de l'ISO - Lignes directrices communes pour l'amélioration des performances des entreprises de télécommunications : https://www.iso.org/standard/75808.html
- Mobilisation du financement agricole – Indicateurs de bancabilité d'Agra : https://agra.org/wp-content/uploads/2021/02/Mobilizing-agricultural-finance-2021-02.pdf
- Partenaire avec des organisations de soutien - Agriterra : https://www.agriterra.org/businesses/
In this article
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Qu’est-ce que ce guide et pourquoi est-il important ?
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Qu’est-ce que la segmentation des organisations agricoles ?
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Pourquoi le mettre en œuvre ?
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Le contexte est important : quelles sont les conditions propices à la segmentation des organisations paysannes ?
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Pourquoi pas ? Principales limites, risques et conséquences imprévues
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Comment mettre en œuvre la segmentation des organisations agricoles
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Quel est l’impact de la segmentation FO ?
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