Segmentation des organisations paysannes
Qu’est-ce que ce guide et pourquoi est-il important ?
Ce guide contient des étapes pratiques sur la manière dont les entreprises peuvent concevoir et mettre en œuvre la segmentation des organisations agricoles (FO) dans leurs modèles commerciaux incluant les petits exploitants. Les entreprises travaillent souvent avec des organisations agricoles pour fournir des biens et des services aux petits exploitants plus efficacement et pour donner aux agriculteurs plus de contrôle sur leurs moyens de subsistance. Nous en discutons dans nos analyses du coût de la prestation de services et du groupe cible et de la valeur créée pour les agriculteurs et du groupe cible , respectivement. Pour les entreprises, la mise en œuvre de la segmentation des FO peut améliorer l'efficacité des organisations agricoles, réduire les risques et les coûts de service de l'entreprise et optimiser l'impact en regroupant les organisations agricoles ayant des profils similaires (par exemple, besoins, performance et niveau de professionnalisme). La segmentation des FO s'accompagne souvent, mais pas toujours, d'un soutien à la graduation. Ce guide réfléchit à la manière de combiner les deux et à la question de savoir s'il faut ou non le faire. Les informations contenues dans ce guide sont basées sur les preuves et l'expérience directe d'entreprises qui ont mis en œuvre la segmentation des FO dans divers contextes.
Ce guide s'adresse aux entreprises qui segmentent ou cherchent à mettre en œuvre une segmentation FO. Il peut également servir aux organisations de développement ou de support qui aident les entreprises dans leur stratégie de segmentation et de graduation FO.
Qu’est-ce que la segmentation des organisations agricoles ?
Le terme « organisation paysanne » (OP) désigne une association locale de petits exploitants agricoles. Les OP se présentent sous différents niveaux d’organisation, de formalité, d’ambition et de propriété des actifs. Elles sont également soumises à différents environnements réglementaires, dans certains cas, elles doivent respecter des normes juridiques claires de gouvernance et de reporting et dans d’autres cas, elles fonctionnent dans des conditions beaucoup moins formelles. Leur objectif principal est d’améliorer les moyens de subsistance de leurs membres par l’action collective en augmentant le pouvoir de négociation et en facilitant l’accès aux biens et services, à l’information et aux marchés. Les groupes d’agriculteurs formels et informels, ainsi que les coopératives, les associations villageoises d’épargne et de crédit (AVEC) et les coopératives d’épargne et de crédit (COECC) sont tous des types d’OP.
La segmentation des organisations paysannes (OP) classe les OP en différents groupes ou niveaux, la fourniture de biens, de services et d'incitations étant adaptée à chaque groupe en fonction des besoins, du profil, de la capacité organisationnelle, des performances ou de tout autre facteur pertinent. En outre, certaines entreprises peuvent également choisir d'aider les organisations paysannes à obtenir leur diplôme. Grâce à la formation et au soutien, la graduation des organisations paysannes permet aux OP de passer à un niveau supérieur en renforçant le professionnalisme et en encourageant de meilleures performances.
La segmentation des exploitations agricoles applique la même logique que la segmentation des agriculteurs, mais adopte un point d'entrée différent, où l'accent est mis sur la personnalisation des services au niveau de l'agriculteur individuel (plutôt qu'au niveau des exploitations agricoles). Pour plus d'informations sur la segmentation des agriculteurs, consultez ce dossier .
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Comment cela fonctionne-t-il généralement ?
La segmentation des FO peut prendre différentes formes, selon le contexte et la chaîne de valeur. Il n'existe pas d'approche universelle. Ce guide fournit un aperçu des principaux éléments à prendre en compte pour toute entreprise qui conçoit ou renforce une stratégie de segmentation des FO. Le graphique ci-dessous illustre le fonctionnement général de la segmentation des FO. La section de ce guide intitulée « Comment mettre en œuvre la segmentation des FO » fournit des conseils plus détaillés sur la manière de concevoir, d'optimiser et de compléter une stratégie de segmentation des FO.
- Develop a segmentation strategy.
- Assess all FOs in a standardized way and categorize the FOs into pre-defined segments based on the outcome of the assessment.
- Provide each FO with the support, goods, and services defined by their segment.
- Provide each FO with the rewards defined by their segment, when earned.
- Repeat the assessment of the FOs to monitor performance and professionalization.
- Evaluate whether the purpose and function of the strategy require adjustment, and make amendments as needed.
Pourquoi le mettre en œuvre ?
Les entreprises travaillent souvent avec des organisations paysannes pour réduire les coûts de collaboration avec les organisations paysannes individuelles. Dans notre analyse des coûts de prestation de services et du groupe cible , nous démontrons comment travailler avec des organisations paysannes peut générer de l'efficacité. Cependant, les différences entre les organisations paysannes signifient que les traiter toutes de la même manière peut ne pas produire les résultats escomptés. Veuillez cliquer ci-dessous pour plus de détails sur les avantages que la segmentation des organisations paysannes peut apporter aux différents acteurs :
- Amélioration de la gestion de la chaîne d'approvisionnement - Les entreprises peuvent définir des critères de segmentation et des récompenses qui incitent les OP à agir conformément aux intérêts et aux valeurs de l'entreprise. Par exemple, les entreprises utilisent souvent le volume d'approvisionnement comme critère de segmentation, récompensant ceux qui répondent à ces normes par des services supplémentaires. Cela peut donner aux entreprises plus de contrôle sur les pratiques agricoles et commerciales, ouvrant la voie à une meilleure sécurité d'approvisionnement.
- Meilleur rapport qualité-prix – Nos données montrent qu’en moyenne, le coût par agriculteur est plus faible lorsque les organisations d’agriculteurs sont présentes et professionnelles. L’accompagnement à la promotion facilite la professionnalisation des OP, réduisant ainsi les coûts. Les OP plus professionnelles peuvent jouer un rôle plus important dans la prestation de services et l’approvisionnement, réduisant ainsi les coûts. De plus, comprendre les besoins et les ambitions spécifiques des OP et les segmenter permet de fournir uniquement des services pertinents à chaque segment, plutôt que de fournir des services aux OP dont elles n’ont pas besoin ou dont elles ne bénéficient pas.
- Réduction de la charge administrative - La segmentation des bureaux extérieurs permet à une entreprise d'identifier les bureaux extérieurs les mieux placés pour prendre en charge certaines activités opérationnelles de l'entreprise (pour une prestation de services plus efficace) et ceux qui ont besoin de soutien - et de quel type de soutien - pour atteindre ce niveau. À mesure que les bureaux extérieurs se professionnalisent et obtiennent leur diplôme, les entreprises peuvent s'appuyer davantage sur la direction des bureaux extérieurs pour jouer un rôle plus important dans la formation et la tenue des dossiers.
- Réduction du risque de crédit – La segmentation des organisations agricoles en fonction de leur solvabilité et de leur professionnalisme peut contribuer à réduire le risque pour l’entreprise et pour tout prestataire de services financiers proposant des produits de financement aux OP et à leurs membres. En outre, une bonne stratégie de segmentation favorise la fidélisation des OP, permettant aux entreprises d’instaurer la confiance et la continuité des relations, encourageant ainsi le remboursement en temps voulu des prêts.
- Des opportunités de formation accrues – À mesure que les OP se professionnalisent grâce à un parcours de développement clair, les entreprises peuvent former les dirigeants des organisations agricoles à devenir eux-mêmes formateurs et prestataires de services. Cette approche de formation à plusieurs niveaux offre aux dirigeants des OP la possibilité de recevoir une formation professionnelle sur les bonnes pratiques agricoles (BPA), la littératie financière, les affaires, la technologie, etc., afin qu'ils puissent former leurs membres.
- Augmentation des opportunités de croissance verticale – Une bonne stratégie de progression des OP peut aider les organisations d’agriculteurs à développer suffisamment de capacités pour réaliser une croissance verticale – c’est-à-dire une expansion vers des activités en amont ou en aval de la chaîne d’approvisionnement. Cela conduit à davantage de leadership et d’opportunités économiques pour ses membres. D’autres activités de croissance verticale peuvent inclure la multiplication, le commerce ou la transformation des semences.
- Renforcement de la position dans la chaîne de valeur – Lorsque la segmentation des OP s’accompagne d’un soutien global à la mise à niveau, les OP se professionnalisent et peuvent mieux tirer parti des opportunités de négociation collective. Cela permet aux OP (et par extension aux agriculteurs) de faire entendre leur voix dans d’autres parties de la chaîne de valeur qui affectent leurs moyens de subsistance. En outre, l’implication dans une stratégie de segmentation au fil du temps peut également conduire à une amélioration de la demande et à une stabilité des prix sur le marché dans lequel l’OP opère.
- Incitation accrue pour que les membres vendent via l'OP - Les stratégies de segmentation de l'OP offrent des incitations et des voies directes vers le marché qui encouragent les agriculteurs à vendre via l'OP, augmentant ainsi les volumes et les bénéfices de l'organisation et lui permettant de croître et de se professionnaliser davantage.
- Accès au financement – Les stratégies de segmentation des OP peuvent regrouper les OP solvables afin de réduire le risque (pour les entreprises et les institutions financières) lié à l’octroi ou à la facilitation de l’accès au financement. Il en résulte un plus grand nombre d’OP professionnelles (et donc de dirigeants d’OP) qui accèdent aux prêts ou au crédit pour les intrants ou d’autres activités génératrices de revenus.
- Amélioration de la gouvernance et du leadership – Les membres de l’OP peuvent bénéficier des compétences, des connaissances et des informations supplémentaires acquises par leurs dirigeants grâce aux services fournis par l’entreprise . Cela est vrai, non seulement pour l’amélioration des connaissances collectives sur les pratiques agricoles, mais aussi pour les compétences améliorées qui peuvent résulter de la formation en affaires, en éducation financière et en leadership. L’accès à ces services par les dirigeants de l’OP peut se traduire par une OP plus professionnelle, mieux gérée, plus performante et ayant une influence accrue dans la chaîne de valeur.
- Possibilités de sources de revenus supplémentaires – Dans les OP plus professionnelles, la mise à l’échelle verticale peut conduire à des sources de revenus supplémentaires pour les agriculteurs. Par exemple, si une OP céréalière est soutenue pour effectuer sa propre mouture, elle peut augmenter les revenus des agriculteurs en leur permettant de vendre un produit à valeur ajoutée à la place (ou en plus) de la matière première moins chère. Cela peut également créer des opportunités d’emploi pour les agriculteurs et leurs communautés, car davantage d’activités à valeur ajoutée se déroulent plus près de leur communauté. Un autre exemple tiré de notre expérience est celui des OP qui ont été soutenues pour faire de la multiplication de semences une activité génératrice de revenus supplémentaires.
- Accès accru aux marchés (premium) - Grâce à la segmentation, les agriculteurs peuvent être aidés à se conformer aux normes de certification biologique, aux normes de qualité d'exportation ou à d'autres critères spécialisés qui peuvent les aider à accéder à davantage de marchés ou à des marchés plus premium, augmentant ainsi le volume des ventes et/ou le prix de leurs produits.
- Amélioration des opportunités pour les femmes et les jeunes – Les critères de segmentation peuvent également tenir compte de l’inclusion accrue des femmes et des jeunes. Par exemple, nous soutenons une entreprise agroalimentaire en Afrique de l’Est où les agricultrices représentent 45 % de l’ensemble des agriculteurs, mais une proportion bien plus faible des postes de direction des OP. Pour accroître la participation des femmes aux postes de direction, la stratégie de segmentation comprend des critères exigeant un minimum de deux femmes au conseil d’administration pour que les OP atteignent des segments plus élevés.
- Amélioration de la capacité à cibler les bons FO pour le soutien - La segmentation permet une meilleure collaboration et coordination entre les entreprises et les organismes de soutien qui travaillent avec les mêmes FO ou dans le même secteur. Lorsque les entreprises segmentent les FO, elles mettent également en lumière les FO qui ont besoin d'un soutien à la transition. Cependant, il n'y a peut-être pas d'argument commercial pour que les entreprises travaillent avec des FO plus faibles et moins matures, dont le retour sur investissement est limité (ou lointain). En partageant les évaluations des FO, les entreprises peuvent mieux se coordonner avec les organismes de soutien qui peuvent alors orienter efficacement un soutien supplémentaire à la transition .
- Efficacité accrue du support – Lorsque les entreprises collectent des données pour la segmentation des FO, elles saisissent des informations cruciales qui exposent les caractéristiques et les besoins de ces FO. Même si l'entreprise choisit de ne pas travailler avec certains segments d'FO, les organisations de support peuvent exploiter ces informations pour concevoir et mettre en œuvre des interventions plus efficaces.
Le contexte est important : quelles sont les conditions propices à la segmentation des organisations paysannes ?
Le contexte joue également un rôle majeur dans la viabilité de la segmentation et de la graduation des FO. En mettant en œuvre des innovations dans différentes entreprises et dans différents contextes, nous sommes en mesure d'identifier les conditions dans lesquelles la segmentation et la graduation des FO prospèrent. À des fins de comparaison, cette liste de facteurs contextuels est standardisée dans tous les guides d'innovation et peut donc ne pas être exhaustive pour la segmentation des FO en particulier.
Value chain Perishability Geographical dispersion of farmers Degree of farmer organisation Policy environment Digital infrastructure Rural Infrastructure
Pourquoi pas ? Principales limites, risques et conséquences imprévues
Du point de vue de l’organisme chargé de la mise en œuvre, il existe un certain nombre de limites qui doivent être prises en considération avant de mettre en œuvre la segmentation (et la graduation) des organisations d’agriculteurs, notamment :
Complicating business operations Increased data collection costs Unclear return on investment of graduation support
De même, la segmentation et la graduation des OP peuvent avoir des conséquences imprévues, qui peuvent avoir un impact sur les agriculteurs (ou certains segments d'entre eux), l'environnement, la communauté locale, les organisations partenaires et d'autres parties prenantes. Par exemple
Limited farmer recognition Farmer misrepresentation Assessment fatigue Damage to the local environment
Des choix de conception plus judicieux peuvent contribuer à atténuer certaines des limitations, des risques et des conséquences imprévues de la segmentation et de la graduation des FO. Lisez la suite pour découvrir comment concevoir intelligemment votre intervention.
Comment mettre en œuvre la segmentation des organisations agricoles
Cette section décrit d'abord les étapes impliquées dans la segmentation des organisations d'agriculteurs, avant de fournir des recommandations clés sur la manière dont la segmentation peut être optimisé pour améliorer les résultats de performance clés. Cette section comprend également des informations sur la manière d'ajouter une stratégie de graduation. Cliquez sur chacun des sous-titres ci-dessous pour plus de détails.
Comment commencer
À partir de notre travail d'accompagnement des entreprises dans la conception et la mise en œuvre initiale de la segmentation des organisations agricoles , nous proposons les quatre étapes suivantes avec une cinquième étape facultative pour une stratégie de graduation :
- Cartographier le paysage des organisations paysannes dans un pays et une région . Comprendre le cadre réglementaire qui régit les OP, car il peut dicter les rôles, les responsabilités et la structure administrative des OP. Par exemple, l'adhésion des agriculteurs à une OP peut être obligatoire, facultative ou liée à la culture, tandis que les relations directes entre les agriculteurs et les entreprises peuvent être limitées ou interdites. Comprendre l'impact d'autres facteurs contextuels mentionnés dans la section « Le contexte compte », tels que l'infrastructure et la dispersion géographique des agriculteurs, peut également être essentiel pour une mise en œuvre réussie. Évaluer les partenaires actuels de l'OP de l'entreprise et le contexte dans lequel ils travaillent. Si une entreprise cherche à s'étendre à de nouvelles zones ou à augmenter le nombre d'OP dans les zones dans lesquelles l'entreprise est actuellement active, ceux-ci doivent également être cartographiés.
- Comprendre les caractéristiques de la chaîne de valeur . Comprendre comment la chaîne de valeur est organisée et comment les OP s'y inscrivent. Cela implique de comprendre qui sont les différents acteurs de la chaîne de valeur, quels sont leurs rôles, quelle est la dynamique du pouvoir, quel est le degré de concurrence et de consolidation dans les différentes parties de la chaîne de valeur, etc. Ces facteurs éclairent le positionnement des OP au sein de la chaîne de valeur et aident à identifier les défis et les opportunités auxquels elles sont confrontées, les rôles qu'elles peuvent le mieux jouer et les autres acteurs avec lesquels elles peuvent interagir, rivaliser ou s'associer.
- Définir les objectifs de la stratégie de segmentation . Déterminez les objectifs de la stratégie de segmentation en fonction de votre stratégie commerciale globale et de vos objectifs (par exemple, volumes d'achat, ventes d'intrants, etc.) ainsi que des attentes en matière de professionnalisation et de performance des OP (par exemple, gouvernance, gestion financière, performance contractuelle sur les volumes et la qualité, capacité de prestation de services, adhésion des agriculteurs). Par exemple, si vous cherchez à atteindre des volumes d'achat plus élevés, déterminez les objectifs de votre stratégie de segmentation qui vous permettront d'atteindre ces ambitions.
- Déterminer la nécessité d’une graduation . Décider si une stratégie de segmentation fournissant des services et des incitations sur mesure à chaque segment est suffisante pour atteindre les objectifs décrits ou si une stratégie de graduation est également nécessaire pour aider les bureaux extérieurs à se professionnaliser et à passer à des segments supérieurs.
- Identifier les domaines d'intérêt pour les critères de segmentation . Utilisez des solutions prêtes à l'emploi telles que celles de SCOPEinsight pour développer des stratégies de segmentation ou concevez vos propres stratégies. Les stratégies de segmentation peuvent examiner les domaines de la professionnalisation des OP, les performances des OP, les actifs et d'autres facteurs pertinents. Par exemple, les domaines d'intérêt largement utilisés dans la professionnalisation des OP sont : la gestion financière, l'adhésion, la gouvernance et la capacité de prestation de services, tandis que les domaines de performance peuvent inclure : les accords contractuels, les volumes et la qualité des produits. Dans chaque domaine d'intérêt, établissez des critères clairs, bien définis et suffisamment simples pour que les OP puissent être évaluées. Pour permettre une évaluation efficace, créez des directives claires sur la manière de mesurer les critères et sur les documents justificatifs nécessaires pour valider les réponses.
tableau fournit un aperçu non exhaustif des critères que les entreprises ont appliqués dans leurs stratégies de segmentation (remarque : les critères de segmentation utilisés par les entreprises peuvent différer des critères créés via les organismes de support en raison d'une attention accrue portée à la performance commerciale). - Pensez à la notation. Pour des critères de segmentation simples, les FO peuvent avoir besoin de répondre à un nombre limité d'exigences pour atteindre le segment suivant. Pour des critères plus complexes, un mécanisme de notation peut être nécessaire où différents critères sont pondérés et un score moyen est utilisé pour définir la position d'un FO parmi les segments. Dans ces cas, vous pouvez attribuer des scores à différentes réponses. Par exemple, l'absence d'enregistrements financiers peut donner un score de zéro, les enregistrements manuels un score de un et le logiciel de comptabilité un score de deux.
- Définir des segments et adapter le soutien et les services. Utilisez ces critères pour identifier les différents segments et spécifier la fourniture sur mesure de biens, de services et de soutien pour chaque segment. Cela doit être formalisé dans le cadre du cadre. Par exemple, si vous segmentez les OP en fonction des pratiques agricoles biologiques et non biologiques, vous pouvez faciliter l’accès à différents ensembles d’intrants et à différentes formations sur les pratiques agricoles. Le segment biologique peut recevoir un soutien pratique ou financier pour obtenir les certifications nécessaires. Par ailleurs, si vous segmentez sur la base du respect des contrats, il peut être avantageux de n’offrir des prêts qu’aux OP ayant fait leurs preuves en matière de vente de leurs produits.
- Restez simple. Lors de l'élaboration d'une stratégie de segmentation, il est facile de se laisser emporter par la complexité en incluant de nombreux critères sur la professionnalisation et la performance du FO. Assurez-vous de réfléchir à la praticité des critères de segmentation et à la mise en œuvre de la stratégie. La complexité des critères de segmentation doit correspondre à la capacité de l'entreprise à suivre les KPI associés, à la fois en termes de limitations de la collecte de données telles que la disponibilité et l'accès aux documents justificatifs par critère, ainsi qu'aux besoins en temps du personnel de l'entreprise. De même, le nombre de segments doit correspondre à l'activité de l'entreprise et être adapté à une évolution future. La bonne pratique consiste à sélectionner les segments les plus pertinents et à limiter l'ensemble des critères.
- Élaborez une procédure opérationnelle standard (SoP) ou une politique interne. Assurez-vous de documenter la stratégie de segmentation (objectifs et critères) dans une SoP ou une politique interne pour guider le personnel de l'entreprise dans la mise en œuvre de la segmentation. La SoP ou la politique peut inclure des instructions sur les FO à segmenter, quand, à quelle fréquence, comment et par qui. Cela est particulièrement pertinent lorsqu'il y a plus de segments et/ou de critères de segmentation, ainsi que lors de la mise à l'échelle d'un plus grand nombre de FO.
- Collecter des données pour évaluer et segmenter les OP. Collecter des données de manière systématique et reproductible. Cela peut être fait sur la base de la documentation existante de l'OP ou en interrogeant les dirigeants et les membres de l'OP. En fonction de la maturité de l'OP, les entreprises peuvent être en mesure de l'exploiter pour la collecte de données afin de réduire la charge administrative. Par exemple, une OP avec une comptabilité et une tenue de registres bien établies peut fournir ou même compléter les données nécessaires, sinon, les entreprises peuvent utiliser leur propre personnel pour collecter les données. Sur la base de ces données, notez les OP le cas échéant et attribuez chaque OP à leurs segments respectifs.
- Gérer les données. Stocker correctement les données de chaque évaluation FO, afin qu'elles soient facilement accessibles et utilisables. Suivre les changements de l'FO au fil du temps. Veiller à prendre en compte les réglementations locales en matière de confidentialité des données concernant le stockage et le partage des données.
- Pilotez la stratégie de segmentation. Testez le schéma de segmentation sur une période limitée et/ou avec un sous-ensemble de bureaux extérieurs pour vous permettre de vérifier si le processus se déroule sans problème, si tous les critères sont bien compris et facilement mesurables, si la notation est sans ambiguïté et si les segments sont bien définis. Le pilotage permettra également de clarifier les exigences de temps de votre personnel.
- Communiquer la stratégie de segmentation aux bureaux extérieurs. Définir en interne si et comment communiquer la stratégie aux bureaux extérieurs. Dans certains cas, il peut être préférable d'informer les bureaux extérieurs des possibilités de collaboration à long terme et du soutien disponible en guise d'incitations, tandis que la segmentation et les services de soutien associés peuvent être utilisés comme une politique interne sur la manière de gérer les relations à long terme avec différents segments de bureaux extérieurs. Gardez à l'esprit qu'une communication insuffisante sur l'objectif de la segmentation peut affecter la collaboration des bureaux extérieurs avec les évaluations et le partage de leurs données.
- Surveillez, évaluez et répétez la stratégie de segmentation. Sur une base récurrente, surveillez et évaluez si la stratégie de segmentation continue de fonctionner dans le contexte local et la chaîne de valeur que vous exploitez. Si nécessaire, apportez des ajustements aux cibles, aux critères, au soutien, aux récompenses et aux procédures. Même s'il s'agit d'un processus itératif, veillez à préserver la continuité et la cohérence de la notation.
- Concevez une feuille de route de remise des diplômes avec un soutien et des récompenses clairs. Une fois les FO segmentées, définissez les différents parcours qu'une FO peut suivre pour passer des critères de segmentation à un autre segment. Décidez quelles activités de soutien à la remise des diplômes doivent être accordées à chaque segment en fonction des données de l'évaluation de l'FO pour aider à professionnaliser les FO en fonction de ces parcours. Par exemple, si une FO obtient de bons résultats en matière de gouvernance et de critères d'adhésion, mais manque d'administration financière appropriée, le soutien doit être axé sur la formation à la littératie financière et sur la mise en place de processus appropriés.
- Suivre, évaluer et itérer la stratégie de remise des diplômes. Utiliser les critères de segmentation pour surveiller régulièrement les FO afin de déterminer les besoins supplémentaires en matière de soutien à la remise des diplômes. Si les FO ne progressent pas comme prévu, déterminer si un soutien supplémentaire (ou différent) à la remise des diplômes est nécessaire.
Comment optimiser votre stratégie de segmentation des organisations agricoles
Grâce à notre travail de soutien aux entreprises sur le terrain, nous avons identifié un certain nombre d’améliorations qui peuvent être apportées pour améliorer les résultats des entreprises, des organisations agricoles et des agriculteurs.
- Définir des critères minimaux d’inclusion. Lors de l’élaboration de critères de segmentation et d’un accompagnement personnalisé par segment, tenez compte du rapport coût/bénéfice que représente le fait d’amener les segments les moins matures à un niveau de professionnalisme mutuellement bénéfique pour l’entreprise et les FO. Il peut être nécessaire de définir des critères minimaux d’inclusion, en dessous desquels il n’est pas possible de définir une analyse de rentabilisation et donc de justifier les coûts de collaboration. Les critères d’inclusion minimaux doivent couvrir tous les domaines critiques de la segmentation. Par exemple, un FO peut sembler prospère en raison de bons volumes d’approvisionnement, mais les systèmes financiers ne fonctionnent pas. Ce FO peut ne pas être adapté à votre stratégie de segmentation.
- Collaborer avec les gouvernements et les ONG pour soutenir la promotion des OP. L’intérêt commercial d’investir dans le soutien à la promotion des OP moins matures peut être faible. Un partenariat avec les ONG et les gouvernements qui soutiennent les OP avec des services de professionnalisation peut aider à réduire les coûts initiaux de la promotion de ces OP à un niveau plus professionnel qui nécessite moins de services de soutien de la part des entreprises.
- Utilisez les structures et ressources existantes des bureaux de vente pour la prestation de services. Collaborez activement avec les bureaux de vente performants pour la livraison, la collecte et le stockage du dernier kilomètre. Dans les cas où la structure de gestion et d'organisation d'un bureau de vente est mature, exploitez cette structure pour effectuer la livraison du dernier kilomètre et d'autres services, réduisant ainsi le besoin (et le coût associé) d'utiliser votre propre personnel et/ou des agents rémunérés. Utilisez également les installations existantes des bureaux de vente, telles que les entrepôts ou les centres d'agrégation.
- Utilisez des solutions numériques lorsque cela est possible . La collecte de données numériques est plus rapide, nécessite moins d’heures de travail et peut être mieux protégée contre les erreurs majeures. Les données peuvent être saisies manuellement dans des applications numériques ou connectées à des outils d’assistance, tels que des balances numériques, pour une meilleure précision et une moindre vulnérabilité aux erreurs humaines ou aux falsifications. La conservation de registres numériques peut vous permettre de repérer rapidement les tendances et d’apporter des ajustements au cadre de segmentation et de graduation avant que les inefficacités ne se transforment en défis qui entravent l’efficacité du programme ou conduisent à la nécessité de correctifs coûteux.
- Évaluations des OP . Effectuez des vérifications supplémentaires pour vous assurer que les informations recueillies dans les évaluations correspondent aux réalités des OP. Lorsque des stratégies de segmentation sont élaborées à partir d'informations recueillies uniquement auprès des dirigeants des OP, il existe un risque que la stratégie ne soit pas efficace ou n'ait pas d'impact pour les membres agriculteurs. Les résultats d'évaluation qui représentent les dirigeants des OP mais pas les membres des OP peuvent conduire les OP à être placées dans les mauvais segments. Cela pourrait amener les entreprises à fournir des services coûteux aux mauvaises OP, tandis que d'autres OP passeraient à côté des services les plus efficaces pour leurs besoins actuels. La compréhension des structures de gouvernance existantes des OP peut aider les entreprises à évaluer l'implication, la confiance et l'adhésion des membres à l'adoption de nouveaux processus et services. Il peut être coûteux d'effectuer ces vérifications supplémentaires, vous pouvez donc les effectuer périodiquement avec un simple échantillon d'OP.
- Utilisez des solutions prêtes à l’emploi si nécessaire. Bien que les contextes diffèrent, les organismes de soutien ont développé des évaluations modulaires qui peuvent être adaptées à bon nombre de ces différences et réalisées dans le contexte que vous avez choisi. Dans certains cas, l’utilisation d’une approche éprouvée peut réduire les risques que votre stratégie ne corresponde pas à vos objectifs. Cependant, une personnalisation est souvent également nécessaire pour garantir que seuls les critères pertinents sont appliqués.
- Limiter les services à risque aux OP matures . Les stratégies de segmentation ne devraient fournir des services à risque élevé (par exemple, faciliter l’accès aux prêts ou au crédit) qu’aux segments d’OP matures ayant un profil de risque faible sur la base de critères de segmentation pertinents. Même parmi les OP matures, les profils de risque peuvent varier et les services à haut risque peuvent être différenciés pour refléter cela. En prenant l’exemple de l’accès au prêt ou au crédit, les OP à risque moyen peuvent avoir accès au soutien des associations villageoises d’épargne et de crédit (AVEC) et aux comptes d’épargne, tandis que les OP à faible risque peuvent être liées aux banques. Les OP à risque le plus faible peuvent se voir offrir des opportunités de financement à long terme.
- Communiquez clairement les exigences, le support et les récompenses. Une communication claire et opportune sur la manière dont les critères de segmentation sont évalués et les raisons pour lesquelles ils le sont peut conduire à une meilleure adhésion de la direction du bureau financier et garantir que les informations sont étayées par les bons documents. Communiquer un aperçu clair des services de support et des récompenses à chaque bureau financier peut réduire les incertitudes et atténuer le risque de conflits futurs, de lassitude en matière d'évaluation et d'abus de confiance.
- Utilisez des contrats formalisés si nécessaire . Pour encourager la conformité et la prévisibilité, en particulier avec des facteurs qui peuvent avoir un impact significatif sur la rentabilité de l'entreprise, des contrats formalisés avec les bureaux extérieurs et d'autres partenaires concernés doivent être utilisés. Cela est particulièrement important pour les bureaux extérieurs recevant des services à haut risque. Les contrats protègent toutes les parties en formalisant leurs responsabilités les unes envers les autres, ce qui peut aider à renforcer la confiance et la loyauté entre les parties cosignataires.
- Assurer le suivi . Lorsque les services promis ne sont pas fournis comme annoncé ou que les paiements ne sont pas effectués dans les délais, l'entreprise risque d'avoir des taux d'attrition élevés, des ventes parallèles ou d'autres formes de non-conformité. En respectant toutes les attentes et les calendriers de livraison des services promis et de paiement, l'entreprise établit un lien de confiance avec les bureaux extérieurs, contrôlant ainsi ces risques.
- Soyez prudent lorsque vous rétrogradez des OP à des niveaux inférieurs. Il peut arriver que des OP sous-performantes ne répondent plus aux critères pour rester dans leur segment. Dans ce cas, il est tentant de reléguer l'OP à une catégorie inférieure. Dans de tels cas, examinez les raisons de la sous-performance. Il se peut qu'il y ait un petit nombre d'agriculteurs sous-performants ou que l'environnement favorable n'ait pas été propice à la réussite. Le fait de rétrograder trop rapidement des OP à un niveau inférieur peut avoir un impact négatif sur la réputation de l'entreprise ou de l'OP et peut entraîner des conséquences sociales négatives pour certains membres ou dirigeants de l'OP. Nous recommandons de ne procéder ainsi que sur la base de critères importants qui exposent l'entreprise à un risque excessif.
- Réévaluez fréquemment la stratégie de segmentation . Lorsque vous adaptez une stratégie de segmentation, réévaluez-la pour vous assurer qu'elle reste adaptée à l'objectif visé, compte tenu de tous les changements qui accompagnent la mise à l'échelle. Il peut s'avérer rentable d'externaliser les évaluations ou les services, et la prestation de services peut devoir être standardisée ou adaptée afin d'être gérable à plus grande échelle.
- Encourager les OP à augmenter le nombre de leurs adhérents. Les entreprises peuvent évoluer tout en gardant leur schéma de segmentation gérable en encourageant les OP à ajouter de nouveaux membres plutôt qu'à ajouter de nouvelles OP au schéma. L'ajout du nombre d'adhérents aux critères de segmentation peut encourager cette démarche. C'est plus efficace pour l'entreprise car elle s'appuie sur les relations existantes avec les OP au lieu de devoir investir dans de nouvelles. Les entreprises peuvent guider ou inciter les OP à transmettre des formations et des connaissances aux nouveaux membres en interne, tout en profitant des volumes plus élevés qui peuvent découler de l'augmentation du nombre d'agriculteurs. L'évolution de l'OP peut également être bénéfique pour l'OP elle-même, car les OP plus grandes traitent des volumes plus importants et, par conséquent, ont un plus grand pouvoir de négociation sur le marché.
- Évoluer grâce à la collaboration. Les deux principaux coûts de l'expansion (l'acquisition de clients et l'élargissement du soutien à la remise des diplômes) peuvent tous deux être atténués en s'associant à des organisations de soutien qui travaillent également avec des FO. Ces types de collaboration vous permettent d'exploiter les réseaux existants d'FO réputés et de bénéficier des services qu'ils reçoivent déjà des organisations de soutien, réduisant ainsi le coût de l'élargissement du soutien interne à la remise des diplômes.
- Maintenir la continuité des relations . Il est essentiel de nouer des relations à long terme avec les OP pour récupérer les coûts initiaux élevés de l’évaluation et de la remise des diplômes. Le retour sur investissement est souvent plus faible avec les OP moins matures qui ne produisent pas autant de récoltes ni ne nécessitent autant de services que les autres OP. Les taux d’attrition élevés constituent donc un obstacle au recouvrement des coûts, car le coût élevé des activités de démarrage n’est pas récupéré au cours des saisons suivantes, lorsque la productivité de l’OP et les paiements des services sont généralement plus élevés.
- Réduire les subventions pour les services . Les données de FarmFit montrent que le recouvrement des coûts directs tend à être plus élevé dans les modèles à coûts élevés. Par conséquent, l’octroi de subventions aux OP en début de croissance peut les aider à atteindre un point au fil du temps où elles peuvent recevoir et payer des biens et services à coût plus élevé (et à plus forte valeur ajoutée). À mesure qu’une OP se développe et se professionnalise, sa rentabilité et son accès au financement s’amélioreront probablement également. Ainsi, une OP sera plus en mesure de se permettre de nouveaux services auprès d’entreprises qui étaient auparavant hors de portée.
Comment compléter votre stratégie de segmentation FO
La mise en œuvre réussie de
- Contract farming - Signing contracts with farmer organisations contributes to the transparency and formalization of the relationship. Moreover, the contract can include clauses regarding expected targets, minimum prices, and quality premiums, which can be used as additional criteria to segment FOs on or as a reward in a graduation scheme.
- Farm Information Management System – This allows FOs to digitally facilitate data collection and storage, which allows a company to have better quality, more up-to-date information on FOs for evaluation, comparison, and ultimately, segmentation. Click here to access a guide on implementing FMIS.
- Direct input financing - Providing pre-financing to FOs for the purchase of inputs can benefit the FOs as they can purchase in bulk at lower prices. It can also help them overcome working capital constraints. This innovation can be used as an incentive for FOs to graduate to more professional or higher performing FO segments.
- Tripartite financing agreements - The company and a financial institution working together to develop a financing scheme, where the risk and administrative burden of the loan are shared between the organisations, increases FOs access to capital and generally provides them with better terms (e.g. lower interest rates, repayment schedules aligned with harvesting periods, longer loan duration). It is typically, a reward for better performing FO segments. Click here for more details on tripartite financing agreements
Quel est l'impact de la segmentation FO ?
La segmentation des organisations agricoles peut avoir un impact sur les résultats de plusieurs manières :
Les données de FarmFit confirment une hypothèse largement répandue dans le secteur : travailler avec des groupes d'agriculteurs (c'est-à-dire des organisations d'agriculteurs) peut être une méthode de prestation de services plus efficace que de collaborer avec des agriculteurs individuels. En effet, les groupes d'agriculteurs bien organisés jouent souvent un rôle dans la fourniture de services et l'approvisionnement du dernier kilomètre, réduisant ainsi
La segmentation des OP (sans graduation) vise à réduire encore davantage le coût de la collaboration avec les OP en adaptant le soutien plutôt qu’en utilisant une approche unique. Bien que nos données ne soient pas encore concluantes, nous avons constaté plusieurs cas où le coût de la prestation de services par agriculteur a été réduit grâce à la segmentation.
Les données de FarmFit suggèrent que les entreprises qui segmentent leurs FO et fournissent des services différents à différents segments ont tendance à avoir des performances légèrement supérieures.
Pour des modèles particuliers, nous avons constaté que lorsque les entreprises adaptent leur soutien aux besoins, aux performances et aux ambitions spécifiques des OP, elles peuvent accroître la volonté de ces dernières de payer pour des services. Cependant, nous ne disposons pas de preuves concluantes sur l'ensemble des modèles commerciaux que nous avons observés. Néanmoins, dans de nombreux modèles, les services plus complets sont limités aux OP qui sont plus matures et donc moins risquées. Dans ces modèles, le recouvrement des coûts a tendance à être meilleur dans les segments supérieurs où le risque de défaut des OP est plus faible et où les entreprises sont plus disposées à fournir ces services à crédit.
Sur la base de notre expérience directe, nous nous attendions à ce que les entreprises segmentant leurs organisations d’agriculteurs fournissent des résultats plus élevés.
Il est toutefois probable que la graduation, lorsqu’elle est incluse, améliore les résultats au niveau des exploitations en augmentant l’efficacité des OP. Notre analyse sur ce sujet n’est pas encore concluante et sera affinée au fur et à mesure que nous produirons davantage de données.
Où trouver plus d'inspiration
- Étude de cas SDM : Alimentation améliorée en Afrique, Rwanda :
https://www.idhsustainabletrad... - Étude de cas : CMS, Kenya :
https://www.idhsustainabletrade.com/publication/sdm-case-study-cms-kenya/ - Étude de cas : Anatrans, Burkina Faso :
https://www.idhsustainabletrad... - Étude de cas : Union Service Stores Limited, Tanzanie : https://www.idhsustainabletrade.com/publication/sdm-case-study-union-service-stores-tanzania/
- Guide de la boîte à outils AMEA pour l'évaluation et la formation : https://amea-global.com/wp-content/uploads/2023/05/20230217-AMEA-Toolbox-Guide-2023_v3.docx-1-1.pdf
- Évaluations SCOPEinsight : https://scopeinsight.com/how-we-do-it/assessments/
- AgriGRADE – La graduation du paysage coopératif : https://agrigrade.org/
- IWA 29:2019 de l'ISO - Lignes directrices communes pour améliorer les performances commerciales des FO : https://www.iso.org/standard/75808.html
- Mobilisation du financement agricole - Indicateurs de bancabilité d'Agra : https://agra.org/wp-content/uploads/2021/02/Mobilizing-agricultural-finance-2021-02.pdf
- Devenez partenaire d'organismes de soutien - Agriterra : https://www.agriterra.org/businesses/
In this article
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Qu’est-ce que ce guide et pourquoi est-il important ?
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Qu’est-ce que la segmentation des organisations agricoles ?
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Pourquoi le mettre en œuvre ?
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Le contexte est important : quelles sont les conditions propices à la segmentation des organisations paysannes ?
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Pourquoi pas ? Principales limites, risques et conséquences imprévues
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Comment mettre en œuvre la segmentation des organisations agricoles
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Quel est l'impact de la segmentation FO ?
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Où trouver plus d'inspiration
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