Segmentación de la organización de agricultores
¿Qué es esta guía y por qué es importante?
Esta guía contiene pasos prácticos sobre cómo las empresas pueden diseñar e implementar la segmentación de las organizaciones de agricultores (FO) dentro de sus modelos de negocio que incluyen a los pequeños agricultores. Las empresas a menudo trabajan con organizaciones de agricultores para proporcionar bienes y servicios a los pequeños agricultores de manera más eficiente y para darles a los agricultores más capacidad de decisión sobre sus medios de vida. Analizamos esto en nuestros análisis de Costo de prestación de servicios y grupo objetivo y Valor creado por el agricultor y grupo objetivo , respectivamente. Para las empresas, implementar la segmentación de FO puede mejorar la eficiencia de la organización de agricultores, reducir los riesgos y los costos de servicio de la empresa y optimizar el impacto al agrupar a las organizaciones de agricultores con perfiles similares (por ejemplo, necesidades, desempeño y nivel de profesionalismo). La segmentación de FO a menudo, pero no siempre, va acompañada de apoyo para la graduación. Esta guía reflexiona sobre cómo combinar ambos y si se debe o no hacerlo. La información de esta guía se basa en la evidencia y la experiencia directa de empresas que han implementado la segmentación de FO en una variedad de contextos.
Esta guía está dirigida a empresas que están segmentando o que buscan implementar la segmentación de FO. También puede servir a organizaciones de desarrollo o soporte que ayudan a las empresas con su estrategia de segmentación y graduación de FO.
¿Qué es la segmentación de la organización de agricultores?
El término organización de agricultores (OA) se refiere a una asociación local de pequeños agricultores. Las OA se presentan en una variedad de niveles de organización, formalidad, ambición y propiedad de activos. También están sujetas a diferentes entornos regulatorios, en algunos casos, teniendo que cumplir con normas claras de gobernanza legal y presentación de informes y en otros casos, operando bajo una formalidad mucho menor. Su objetivo principal es mejorar los medios de vida de sus miembros a través de la acción colectiva aumentando el poder de negociación y facilitando el acceso a bienes y servicios, información y mercados. Los grupos de agricultores formales e informales, así como las cooperativas, las asociaciones de ahorro y préstamo de aldeas (AAPP) y las cooperativas de ahorro y crédito (SACCO) son todos tipos de OA.
La segmentación de las organizaciones de agricultores (OA) las clasifica en diferentes grupos o niveles, y la provisión de bienes, servicios e incentivos se adapta a cada grupo en función de sus necesidades, perfil, capacidad organizativa, desempeño o cualquier otro factor relevante. Además, algunas empresas también pueden optar por apoyar a las organizaciones de agricultores en su proceso de graduación. A través de la capacitación y el apoyo, la graduación de las organizaciones de agricultores permite a las OA realizar la transición a un nivel superior al desarrollar su profesionalismo y fomentar un mejor desempeño.
La segmentación de FO aplica la misma lógica que la segmentación de agricultores, pero adopta un punto de entrada diferente, donde el enfoque se centra en la personalización de los servicios a nivel del agricultor individual (en lugar de a nivel de FO). Para obtener más información sobre la segmentación de agricultores, consulte este informe .
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¿Cómo funciona normalmente?
La segmentación de FO puede adoptar distintas formas, según el contexto y la cadena de valor. No existe un enfoque único para todos. Esta guía ofrece una descripción general de las consideraciones clave que debe tener en cuenta cualquier empresa que diseñe o fortalezca una estrategia de segmentación de FO. El gráfico a continuación ofrece una ilustración de cómo funciona normalmente la segmentación de FO. La sección de esta guía sobre “Cómo implementar la segmentación de FO” ofrece una guía más detallada sobre cómo diseñar, optimizar y complementar una estrategia de segmentación de FO.
- Develop a segmentation strategy.
- Assess all FOs in a standardized way and categorize the FOs into pre-defined segments based on the outcome of the assessment.
- Provide each FO with the support, goods, and services defined by their segment.
- Provide each FO with the rewards defined by their segment, when earned.
- Repeat the assessment of the FOs to monitor performance and professionalization.
- Evaluate whether the purpose and function of the strategy require adjustment, and make amendments as needed.
¿Por qué implementarlo?
Las empresas suelen trabajar con las OC para reducir los costos de trabajar con organizaciones de agricultores individuales. En nuestro análisis de Costo de prestación de servicios y grupo objetivo , demostramos cómo trabajar con organizaciones de agricultores puede generar eficiencia. Sin embargo, la variación entre las organizaciones de agricultores significa que tratarlas a todas por igual puede no generar los resultados requeridos. Haga clic a continuación para obtener más detalles sobre los beneficios que la segmentación de las organizaciones de agricultores puede aportar a los diferentes actores:
- Gestión mejorada de la cadena de suministro : las empresas pueden establecer criterios de segmentación y recompensas que incentiven a las OC a actuar en línea con los intereses y valores de la empresa. Por ejemplo, las empresas suelen utilizar el volumen de abastecimiento como criterio de segmentación, recompensando a quienes cumplen con dichos estándares con servicios adicionales. Esto puede dar a las empresas un mayor control sobre las prácticas agrícolas y de comercialización, sentando las bases para una mayor seguridad en el abastecimiento.
- Mejor relación calidad-precio : nuestros datos muestran que, en promedio, el costo por agricultor es menor cuando las organizaciones de agricultores están presentes y son profesionales. El apoyo a la graduación facilita la profesionalización de las OC, lo que reduce los costos. Las OC más profesionales pueden desempeñar un papel más amplio en la prestación y adquisición de servicios, lo que reduce los costos. Además, comprender las necesidades y ambiciones específicas de las OC y segmentarlas permite brindar solo servicios relevantes a cada segmento, en lugar de brindarles servicios que no necesitan o de los que no se benefician.
- Reducción de la carga administrativa : la segmentación de las OC permite a una empresa identificar cuáles están mejor posicionadas para hacerse cargo de determinadas actividades operativas de la empresa (para una prestación de servicios más eficiente) y cuáles requieren apoyo (y qué tipo de apoyo) para alcanzar ese nivel. A medida que las OC se profesionalizan y se gradúan, las empresas pueden confiar aún más en el liderazgo de las OC para que desempeñen un papel más amplio en la provisión de capacitación y el mantenimiento de registros.
- Reducción del riesgo crediticio: la segmentación de las organizaciones de agricultores en función de su solvencia y profesionalidad puede ayudar a reducir el riesgo para la empresa y para cualquier proveedor de servicios financieros que ofrezca productos de financiación a las OC y sus miembros. Además, una buena estrategia de segmentación favorece la retención de las OC, lo que permite a las empresas generar confianza y continuidad en las relaciones, lo que fomenta el reembolso puntual de los préstamos.
- Mayores oportunidades de capacitación : a medida que las OC se profesionalizan a través de un camino de desarrollo claro, las empresas pueden capacitar a los líderes de las organizaciones de agricultores para que se conviertan en capacitadores y proveedores de servicios. Este enfoque escalonado de la capacitación ofrece a los líderes de las OC la oportunidad de recibir capacitación profesional en Buenas Prácticas Agrícolas (BPA), conocimientos financieros, negocios, tecnología y más, para que puedan capacitar a sus miembros.
- Mayores oportunidades de crecimiento vertical : una buena estrategia de graduación de las FO puede ayudar a las organizaciones de agricultores a desarrollar la capacidad suficiente para lograr un crecimiento vertical (expansión a actividades anteriores o posteriores en la cadena de suministro). Esto genera más oportunidades económicas y de liderazgo para sus miembros. Otras actividades de crecimiento vertical pueden incluir la multiplicación, el comercio o el procesamiento de semillas.
- Posición fortalecida en la cadena de valor : cuando la segmentación de las OC va acompañada de un apoyo integral para la graduación, las OC se profesionalizan y pueden aprovechar mejor las oportunidades de negociación colectiva. Esto les permite (y, por extensión, a los agricultores) hacer oír su voz en otras partes de la cadena de valor que afectan a sus medios de vida. Además, la participación en una estrategia de segmentación a lo largo del tiempo también puede conducir a una mejora de la demanda y a la estabilidad de los precios en el mercado en el que opera la OC.
- Mayor estímulo para que los miembros vendan a través de la FO : las estrategias de segmentación de la FO ofrecen incentivos y caminos directos al mercado que alientan a los agricultores a vender a través de la FO, lo que aumenta los volúmenes y las ganancias de la organización y le permite crecer y profesionalizarse aún más.
- Acceso a la financiación : las estrategias de segmentación de las OC pueden agrupar a las OC solventes para reducir el riesgo (para las empresas y las instituciones financieras) de proporcionar o facilitar el acceso a la financiación. El resultado es que más OC profesionales (y, por lo tanto, sus líderes) acceden a préstamos o créditos para insumos u otras actividades generadoras de ingresos.
- Mejor gobernanza y liderazgo : los miembros de las OC pueden beneficiarse de las habilidades, los conocimientos y la información adicionales que adquieren sus líderes a través de los servicios que les proporciona la empresa . Esto es cierto no solo en lo que respecta al mayor conocimiento colectivo de las prácticas agrícolas, sino también en lo que respecta a las habilidades mejoradas que pueden resultar de la alfabetización empresarial, financiera y de liderazgo. El acceso a estos servicios por parte de los líderes de las OC puede dar como resultado una OC más profesional, mejor administrada, con mejor desempeño y con mayor influencia en la cadena de valor.
- Oportunidades para flujos de ingresos adicionales : en las OC más profesionales, la ampliación vertical puede generar flujos de ingresos adicionales para los agricultores. Por ejemplo, si se apoya a una OC de cereales para que realice su propia molienda, puede aumentar los ingresos de los agricultores al permitirles vender un producto de valor agregado en lugar de (o además de) la materia prima menos costosa. Esto también puede crear oportunidades de empleo para los agricultores y sus comunidades, ya que se realizan más actividades de valor agregado más cerca de su comunidad. Un ejemplo alternativo de nuestra experiencia proviene de las OC que han recibido apoyo para realizar la multiplicación de semillas como una actividad generadora de ingresos adicionales.
- Mayor acceso a mercados (premium) - A través de la segmentación, se puede ayudar a los agricultores a cumplir con estándares de certificación orgánica, estándares de calidad de exportación u otros criterios especializados que pueden ayudarlos a obtener acceso a más mercados o más mercados premium, aumentando así el volumen de ventas y/o el precio de sus productos.
- Oportunidades mejoradas para mujeres y jóvenes : los criterios de segmentación también pueden tener en cuenta la inclusión mejorada de mujeres y jóvenes. Por ejemplo, apoyamos una empresa agroindustrial en África Oriental donde las mujeres agricultoras representan el 45% de su base total de agricultores, pero una proporción mucho menor de los puestos de liderazgo de las OC. Para impulsar la participación de las mujeres en puestos de liderazgo, la estrategia de segmentación incluye criterios que exigen un mínimo de dos mujeres en la junta directiva de las OC para alcanzar segmentos superiores.
- Mayor capacidad para identificar a las FO adecuadas para recibir apoyo : la segmentación permite una mejor colaboración y coordinación entre las empresas y las organizaciones de apoyo que trabajan con las mismas FO o dentro del mismo sector. Cuando las empresas segmentan a las FO, también arrojan luz sobre qué FO requieren apoyo para graduarse. Sin embargo, puede que no haya una justificación comercial para que las empresas trabajen con FO más débiles y menos maduras, donde su retorno de la inversión es limitado (o lejano en el futuro). Al compartir las evaluaciones de las FO, las empresas pueden coordinarse mejor con las organizaciones de apoyo que luego pueden dirigir de manera efectiva el apoyo para graduarse .
- Mayor eficacia del apoyo: cuando las empresas recopilan datos para la segmentación de los OC, capturan información crucial que expone las características y necesidades de esos OC. Incluso si la empresa opta por no trabajar con ciertos segmentos de OC, las organizaciones de apoyo pueden aprovechar esta información para diseñar e implementar intervenciones más efectivas.
El contexto importa: ¿Cuáles son las condiciones propicias para la segmentación de las organizaciones de agricultores?
El contexto también desempeña un papel importante en la viabilidad de la segmentación y la graduación de las FO. A partir de la implementación de innovaciones en empresas en diferentes contextos, podemos identificar las condiciones en las que prospera la segmentación y la graduación de las FO. Para facilitar la comparación, esta lista de factores contextuales está estandarizada en todas las guías de innovación y, por lo tanto, puede no ser exhaustiva para la segmentación de las FO en particular.
Value chain Perishability Geographical dispersion of farmers Degree of farmer organisation Policy environment Digital infrastructure Rural Infrastructure
¿Por qué no? Principales limitaciones, riesgos y consecuencias no deseadas
Desde la perspectiva de la organización implementadora, hay una serie de limitaciones que se deben tener en cuenta antes de implementar la segmentación (y graduación) de la organización de agricultores, entre ellas:
Complicating business operations Increased data collection costs Unclear return on investment of graduation support
De manera similar, la segmentación y la clasificación de las OC pueden tener consecuencias no deseadas, que pueden afectar a (ciertos segmentos de) los agricultores, el medio ambiente, la comunidad local, las organizaciones asociadas y otras partes interesadas. Por ejemplo:
Limited farmer recognition Farmer misrepresentation Assessment fatigue Damage to the local environment
Las decisiones de diseño más inteligentes pueden ayudar a mitigar algunas de las limitaciones, los riesgos y las consecuencias no deseadas de la segmentación y la clasificación de las FO. Siga leyendo para ver cómo puede diseñar su intervención de manera inteligente.
Cómo implementar la segmentación de organizaciones de agricultores
En esta sección se describen primero los pasos necesarios para segmentar las organizaciones de agricultores, antes de brindar recomendaciones clave sobre cómo realizar la segmentación. Se puede optimizar para mejorar los resultados clave de desempeño. Esta sección también incluye información sobre cómo agregar una estrategia de graduación. Haga clic en cada uno de los subtítulos a continuación para obtener más detalles.
Cómo empezar
A partir de nuestro trabajo de apoyo a las empresas en el diseño e implementación inicial de la segmentación de la Organización de Agricultores , proponemos los siguientes cuatro pasos con un quinto paso opcional para una estrategia de graduación:
- Mapear el panorama de las organizaciones de agricultores en un país y una región . Entender el marco regulatorio que rige a las OC, ya que esto puede dictar las funciones, responsabilidades y estructura administrativa de las OC. Por ejemplo, la membresía de una OC para agricultores puede ser obligatoria, opcional o estar relacionada con los cultivos, mientras que las relaciones directas entre agricultores y empresas pueden ser limitadas o prohibidas. Entender el impacto de otros factores contextuales mencionados en la sección El contexto importa, como la infraestructura y la dispersión geográfica de los agricultores, también puede ser fundamental para una implementación exitosa. Evaluar los socios actuales de OC de la empresa y el contexto en el que trabajan. En caso de que una empresa busque expandirse a nuevas áreas o ampliar el número de OC en áreas en las que la empresa está activa actualmente, también se deben mapear esas áreas.
- Comprender las características de la cadena de valor . Entender cómo está organizada la cadena de valor y cómo encajan en ella las OC. Esto incluye comprender quiénes son los diferentes actores de la cadena de valor, cuáles son sus roles, cuál es la dinámica de poder, cuál es el grado de competencia y consolidación en diferentes partes de la cadena de valor, y más. Estos factores informan el posicionamiento de las OC dentro de la cadena de valor y ayudan a identificar los desafíos y oportunidades que enfrentan, los roles que pueden desempeñar mejor y con qué otros actores pueden interactuar, competir o asociarse.
- Defina los objetivos de la estrategia de segmentación . Determine los objetivos de la estrategia de segmentación en función de su estrategia y objetivos comerciales generales (por ejemplo, volúmenes de adquisición, ventas de insumos, etc.), así como las expectativas en torno a la profesionalización y el desempeño de los agricultores (por ejemplo, gobernanza, gestión financiera, desempeño contractual en volúmenes y calidad, capacidad para la prestación de servicios, membresía de agricultores). Por ejemplo, si busca alcanzar mayores volúmenes de adquisición, determine qué objetivos dentro de su estrategia de segmentación le permitirán cumplir esas ambiciones.
- Decidir sobre la necesidad de graduación . Decida si una estrategia de segmentación que proporcione servicios e incentivos personalizados para cada segmento es suficiente para alcanzar los objetivos delineados o si también se necesita una estrategia de graduación para ayudar a las FO a profesionalizarse y realizar la transición a segmentos superiores.
- Identifique áreas de enfoque para los criterios de segmentación . Utilice soluciones estándar como las de SCOPEinsight para desarrollar estrategias de segmentación o diseñe las suyas propias. Las estrategias de segmentación pueden analizar áreas de profesionalización de las OC, desempeño de las OC, activos y otros factores relevantes. Por ejemplo, las áreas de enfoque ampliamente utilizadas en la profesionalización de las OC son: gestión financiera, membresía, gobernanza y capacidad de prestación de servicios, mientras que las áreas de desempeño pueden incluir: acuerdos contractuales, volúmenes y calidad de los productos. Dentro de cada área de enfoque, establezca criterios que sean claros, bien definidos y lo suficientemente fáciles de medir para las OC. Para permitir una evaluación eficaz, cree una guía clara sobre cómo medir los criterios y qué documentos de respaldo se requieren para validar las respuestas. Esto
mesa Proporciona una descripción general no exhaustiva de los criterios que las empresas han aplicado en sus estrategias de segmentación (nota: los criterios de segmentación utilizados por las empresas pueden diferir de los criterios creados a través de organizaciones de apoyo debido a un mayor enfoque en el desempeño comercial). - Considere la posibilidad de aplicar una puntuación. En el caso de criterios de segmentación simples, es posible que las OC deban cumplir una cantidad limitada de requisitos para llegar al siguiente segmento. En el caso de criterios más complejos, puede ser necesario un mecanismo de puntuación en el que se ponderen diferentes criterios y se utilice una puntuación media para definir en qué lugar se encuentra una OC entre los segmentos. En estos casos, puede asignar puntuaciones a diferentes respuestas. Por ejemplo, si no hay registros financieros, es posible que se obtenga una puntuación de cero, si los registros son manuales, una puntuación de uno y si el software de contabilidad, una puntuación de dos.
- Definir segmentos y adaptar el apoyo y los servicios. Utilice estos criterios para identificar los diferentes segmentos y especificar la prestación de bienes, servicios y apoyo adaptados a cada segmento. Esto debería formalizarse como parte del marco. Por ejemplo, si está segmentando las OC en función de las prácticas agrícolas orgánicas e inorgánicas, puede facilitar el acceso a diferentes paquetes de insumos y a diferentes capacitaciones sobre prácticas agrícolas. El segmento orgánico puede recibir apoyo práctico o financiero para obtener las certificaciones necesarias. Por otra parte, si está segmentando en función del cumplimiento contractual, puede ser beneficioso ofrecer préstamos únicamente a las OC con un historial de venta de sus productos.
- Manténgalo simple. Al desarrollar una estrategia de segmentación, es fácil dejarse llevar por la complejidad al incluir muchos criterios sobre la profesionalización y el desempeño de la FO. Asegúrese de reflexionar sobre la practicidad de los criterios de segmentación y la implementación de la estrategia. La complejidad de los criterios de segmentación debe coincidir con la capacidad de la empresa para realizar un seguimiento de los KPI relacionados, tanto en términos de limitaciones en la recopilación de datos, como la disponibilidad y el acceso a los documentos de respaldo por criterio, como también en términos de los requisitos de tiempo del personal de la empresa. De manera similar, la cantidad de segmentos debe coincidir con el negocio de la empresa y ser adecuada para una futura ampliación. Una buena práctica es seleccionar los segmentos más relevantes y limitar el conjunto de criterios.
- Desarrolle un procedimiento operativo estándar (SoP) o una política interna. Asegúrese de documentar la estrategia de segmentación (objetivos y criterios) en un SoP o una política interna para orientar al personal de la empresa en la implementación de la segmentación. El SoP o la política podrían incluir instrucciones sobre qué FO segmentar, cuándo, con qué frecuencia, cómo y por quién. Esto es especialmente relevante cuando hay más segmentos y/o criterios de segmentación, así como cuando se amplía a más FO.
- Recopilar datos para evaluar y segmentar las OC. Recopilar datos de forma sistemática y replicable. Esto se puede hacer con base en la documentación existente de la OC o mediante encuestas a los directivos y miembros de la OC. Según la madurez de la OC, las empresas pueden aprovecharla para la recopilación de datos y reducir la carga administrativa. Por ejemplo, una OC con una contabilidad y un registro bien establecidos puede proporcionar o incluso completar los datos necesarios; de lo contrario, las empresas pueden utilizar su propio personal para recopilar datos. Con base en estos datos, calificar a las OC si corresponde y asignar cada una a sus respectivos segmentos.
- Gestionar los datos. Almacenar adecuadamente los datos de cada evaluación de la FO, de modo que se pueda acceder a ellos y utilizarlos fácilmente. Realizar un seguimiento de los cambios de la FO a lo largo del tiempo. Asegúrese de tener en cuenta las normas locales de privacidad de datos sobre el almacenamiento y el uso compartido de datos.
- Estrategia de segmentación piloto. Pruebe el esquema de segmentación durante un período de tiempo limitado o con un subconjunto de los OC para poder revisar si el proceso se ejecuta sin problemas, si todos los criterios se comprenden bien y se miden fácilmente, si la puntuación es inequívoca y si los segmentos están bien definidos. La prueba piloto también aclarará el requisito de tiempo de su personal.
- Comunicar la estrategia de segmentación a las OC. Alinear internamente si se debe comunicar la estrategia a las OC y cómo hacerlo. Informar a las OC sobre las oportunidades de colaboración a largo plazo y el apoyo disponible como incentivos puede ser mejor en algunos casos, mientras que la segmentación y los servicios de apoyo asociados se pueden utilizar como una política interna sobre cómo gestionar las relaciones a largo plazo con diferentes segmentos de OC. Tener en cuenta que una comunicación insuficiente sobre el propósito de la segmentación puede afectar la colaboración de las OC con las evaluaciones y el intercambio de sus datos.
- Monitorear, evaluar e iterar la estrategia de segmentación. Monitorear y evaluar periódicamente si la estrategia de segmentación sigue funcionando en el contexto local y la cadena de valor en la que opera. Si es necesario, hacer ajustes a los objetivos, criterios, apoyo, recompensas y procedimientos. Aunque se trata de un proceso iterativo, asegúrese de salvaguardar la continuidad y la consistencia de la puntuación.
- Diseñe una hoja de ruta para la graduación con un apoyo y recompensas claros. Una vez que las FO estén segmentadas, trace los diferentes caminos que una FO puede seguir para avanzar a través de los criterios de segmentación hacia otro segmento. Decida qué actividades de apoyo para la graduación se deben brindar a cada segmento en función de los datos de la evaluación de FO para ayudar a profesionalizar a las FO en consonancia con esos caminos. Por ejemplo, si una FO tiene un buen desempeño en los criterios de gobernanza y membresía, pero carece de una administración financiera adecuada, el apoyo debe estar dirigido a la capacitación en alfabetización financiera y al establecimiento de procesos adecuados.
- Monitorear, evaluar y reiterar la estrategia de graduación. Utilizar los criterios de segmentación para monitorear a las FO de manera regular y determinar las necesidades futuras en relación con el apoyo para la graduación. Si las FO no progresan como se esperaba, considerar si se requiere más apoyo para la graduación (o uno diferente).
Cómo optimizar la estrategia de segmentación de su organización de agricultores
A partir de nuestro trabajo de apoyo a las empresas sobre el terreno, hemos identificado una serie de mejoras que se pueden realizar para optimizar los resultados para las empresas, las organizaciones de agricultores y los agricultores.
- Establecer criterios mínimos de inclusión. Al desarrollar criterios de segmentación y apoyo personalizado para cada segmento, considere el costo versus el beneficio de llevar a los segmentos menos maduros a un nivel de profesionalismo que sea mutuamente beneficioso tanto para la empresa como para las FO. Puede ser necesario establecer criterios mínimos de inclusión, por debajo de los cuales no es posible definir un caso de negocios y, por lo tanto, justificar los costos de la colaboración. Los criterios mínimos de inclusión deben cubrir todas las áreas críticas de segmentación. Por ejemplo, una FO puede parecer exitosa debido a buenos volúmenes de abastecimiento pero los sistemas financieros no funcionan. Esta FO puede no ser adecuada para su estrategia de segmentación.
- Asociarse con gobiernos y ONG para brindar apoyo a la graduación . La inversión en apoyo a la graduación de las OC menos maduras puede resultar poco rentable. Asociarse con ONG y gobiernos que apoyan a las OC con servicios de profesionalización puede ayudar a reducir los costos iniciales de la graduación de esas OC a un nivel más profesional que requiera menos servicios de apoyo de las empresas.
- Utilice las estructuras y los recursos existentes de las FO para la prestación de servicios. Colabore activamente con las FO que tengan un buen desempeño en la entrega, recolección y almacenamiento de última milla. En los casos en que la estructura organizativa y de gestión de una FO esté madura, aproveche esa estructura para llevar a cabo la entrega de última milla y otros servicios, reduciendo la necesidad (y el costo asociado) de utilizar su propio personal y/o agentes pagos. Además, haga uso de las instalaciones existentes de las FO, como almacenes o centros de agregación.
- Utilice soluciones digitales cuando sea necesario . La recopilación de datos digitales es más rápida, requiere menos horas de recursos humanos y puede estar más protegida contra errores importantes. Los datos se pueden ingresar manualmente en aplicaciones digitales o conectarse a herramientas de apoyo, como básculas digitales, para lograr una mayor precisión y una menor vulnerabilidad a errores humanos o manipulaciones. Mantener registros digitales puede permitirle detectar rápidamente tendencias y realizar ajustes en el marco de segmentación y graduación antes de que las ineficiencias se conviertan en desafíos que obstaculicen la eficacia del plan o generen la necesidad de soluciones costosas.
- Evaluaciones de las OC comprobadas . Realice verificaciones adicionales para asegurarse de que la información capturada en las evaluaciones esté alineada con las realidades dentro de las OC. Cuando las estrategias de segmentación se desarrollan con información obtenida únicamente de los líderes de las OC, existe el riesgo de que la estrategia no sea efectiva o impactante para los miembros agricultores. Los hallazgos de la evaluación que representan a los líderes de las OC pero no a los miembros de las OC pueden hacer que las OC se coloquen en los segmentos incorrectos. Esto podría dar como resultado que las empresas brinden servicios costosos a las OC equivocadas, mientras que otras OC se pierdan los servicios más efectivos para sus necesidades actuales. Comprender las estructuras de gobernanza de las OC existentes puede ayudar a las empresas a evaluar la participación, la confianza y la aceptación de los miembros para adoptar nuevos procesos y servicios. Puede ser costoso realizar estas verificaciones adicionales, por lo que es posible que desee realizarlas periódicamente con solo una muestra de OC.
- Utilice soluciones estándar cuando sea posible. Aunque los contextos difieren, las organizaciones de apoyo han desarrollado evaluaciones modulares que pueden adaptarse a muchas de esas diferencias y llevarse a cabo en el contexto elegido. En algunos casos, el uso de un enfoque probado y comprobado puede reducir los riesgos de que su estrategia no coincida con sus objetivos. Sin embargo, a menudo también es necesaria la personalización para garantizar que solo se apliquen los criterios pertinentes.
- Limitar los servicios de mayor riesgo a las OC maduras . Las estrategias de segmentación sólo deberían proporcionar servicios de mayor riesgo (por ejemplo, facilitar préstamos o acceso al crédito) a segmentos de OC maduras con un perfil de riesgo bajo, en función de los criterios de segmentación pertinentes. Incluso entre las OC maduras, los perfiles de riesgo pueden variar y los servicios de alto riesgo pueden diferenciarse para reflejarlo. Utilizando el ejemplo del acceso al crédito o al préstamo, a las OC de riesgo medio se les puede dar acceso al apoyo de la Asociación de Ahorro y Préstamo de las Aldeas (VSLA, por sus siglas en inglés) y a cuentas de ahorro, mientras que a las OC de menor riesgo se les puede vincular con bancos. A las OC de menor riesgo se les pueden ofrecer oportunidades de financiación a largo plazo.
- Comunicar claramente los requisitos, el apoyo y las recompensas. Una comunicación clara y oportuna sobre cómo se evalúan los criterios de segmentación y por qué se hace puede mejorar la aceptación por parte de la dirección de la FO y garantizar que la información esté respaldada con los documentos adecuados. Comunicar una descripción general clara de los servicios de apoyo y las recompensas a cada FO puede reducir las incertidumbres y mitigar el riesgo de conflictos futuros, fatiga de evaluación y violaciones de la confianza.
- Utilice contratos formalizados cuando sea necesario . Para fomentar el cumplimiento y la previsibilidad, especialmente con factores que pueden afectar significativamente la rentabilidad de la empresa, se deben utilizar contratos formalizados con las OC y otros socios relevantes. Esto es especialmente importante para las OC que reciben servicios de mayor riesgo. Los contratos protegen a todas las partes al formalizar sus responsabilidades mutuas, lo que puede ayudar a generar confianza y lealtad entre las partes que firman conjuntamente.
- Cumplimiento . Cuando los servicios prometidos no se entregan según lo anunciado o los pagos no se realizan a tiempo, la empresa corre el riesgo de sufrir altas tasas de deserción, ventas paralelas u otras formas de incumplimiento. Al cumplir con todas las expectativas y cronogramas de entrega y pago de servicios prometidos, la empresa genera confianza con los FO, lo que permite controlar estos riesgos.
- Tenga cuidado al descender a los productores a niveles inferiores. Puede haber ocasiones en que los productores con bajo rendimiento ya no cumplan con los criterios para permanecer en su segmento. En esta situación, es tentador relegar al productor a una categoría inferior. En tales casos, investigue las razones del bajo rendimiento. Puede ser que haya un pequeño número de agricultores con bajo rendimiento o que el entorno propicio no haya sido propicio para el éxito. Relegar demasiado rápido a los productores a un nivel inferior puede afectar negativamente la reputación de la empresa o del productor y puede generar consecuencias sociales negativas para algunos miembros o líderes del productor. Recomendamos hacerlo solo sobre la base de criterios importantes que expongan a la empresa a un riesgo excesivo.
- Reevalúe con frecuencia la estrategia de segmentación . Al escalar una estrategia de segmentación, reevalúela para asegurarse de que siga siendo adecuada para el propósito frente a todos los cambios que conlleva el escalamiento. Puede resultar rentable externalizar evaluaciones o servicios, y es posible que sea necesario estandarizar o adaptar la prestación de servicios para que sea manejable a mayor escala.
- Fomentar que las OC aumenten su número de miembros. Las empresas pueden ampliar su escala y, al mismo tiempo, mantener un esquema de segmentación manejable, alentando a las OC a que agreguen nuevos miembros en lugar de agregar nuevas OC al esquema. Agregar el tamaño de la membresía a los criterios de segmentación puede incentivar esto. Esto es más eficiente para la empresa, ya que se basa en las relaciones existentes con las OC en lugar de tener que invertir en otras nuevas. Las empresas pueden guiar o incentivar a las OC para que transmitan capacitación y conocimiento a los nuevos miembros internamente, al mismo tiempo que disfrutan de los mayores volúmenes que pueden surgir con más agricultores. Ampliar la OC también puede ser beneficioso para la propia OC, ya que las OC más grandes manejan volúmenes mayores y, como tal, tienen más poder de negociación en el mercado.
- Escalar a través de la colaboración. Los dos principales costos de escalar (adquisición de clientes y expansión del apoyo a la graduación) se pueden mitigar al asociarse con organizaciones de apoyo que también trabajan con las FO. Este tipo de colaboraciones le permiten aprovechar las redes existentes de FO de buena reputación y beneficiarse de los servicios que ya reciben de las organizaciones de apoyo, lo que reduce el costo de expandir el apoyo interno a la graduación.
- Mantener la continuidad de la relación . Establecer relaciones a largo plazo con las OC es fundamental para recuperar los altos costos iniciales de evaluación y graduación. El rendimiento de la inversión suele ser menor en el caso de las OC menos maduras que pueden no producir tanta cosecha ni requerir tantos servicios como otras OC. Por lo tanto, las altas tasas de deserción son una barrera para la recuperación de costos, ya que el alto costo de las actividades de la etapa inicial no se recupera durante las temporadas posteriores, cuando la productividad de la OC y los pagos por servicios suelen ser más altos.
- Reducir los subsidios a los servicios . Los datos de FarmFit indican que la recuperación de costos directos tiende a ser mayor en los modelos de costos más altos, por lo que brindar subsidios a las OC en etapas más tempranas puede ayudarlas a llegar a un punto en el tiempo en el que puedan recibir y pagar bienes y servicios de mayor costo (y mayor valor). A medida que una OC crece y se profesionaliza, su rentabilidad y acceso a financiamiento probablemente también mejorarán. De esa manera, una OC tendrá mayor capacidad para pagar nuevos servicios de empresas que antes estaban fuera de su alcance.
Cómo complementar tu estrategia de Segmentación FO
La implementación exitosa de
- Contract farming - Signing contracts with farmer organisations contributes to the transparency and formalization of the relationship. Moreover, the contract can include clauses regarding expected targets, minimum prices, and quality premiums, which can be used as additional criteria to segment FOs on or as a reward in a graduation scheme.
- Farm Information Management System – This allows FOs to digitally facilitate data collection and storage, which allows a company to have better quality, more up-to-date information on FOs for evaluation, comparison, and ultimately, segmentation. Click here to access a guide on implementing FMIS.
- Direct input financing - Providing pre-financing to FOs for the purchase of inputs can benefit the FOs as they can purchase in bulk at lower prices. It can also help them overcome working capital constraints. This innovation can be used as an incentive for FOs to graduate to more professional or higher performing FO segments.
- Tripartite financing agreements - The company and a financial institution working together to develop a financing scheme, where the risk and administrative burden of the loan are shared between the organisations, increases FOs access to capital and generally provides them with better terms (e.g. lower interest rates, repayment schedules aligned with harvesting periods, longer loan duration). It is typically, a reward for better performing FO segments. Click here for more details on tripartite financing agreements
¿Cuál es el impacto de la segmentación de FO?
Hay varias formas en las que la segmentación de las organizaciones de agricultores puede afectar los resultados:
Los datos de FarmFit confirman una hipótesis generalizada en el sector: trabajar con grupos de agricultores (es decir, organizaciones de agricultores) puede ser un método más eficiente de prestación de servicios en comparación con la participación de agricultores individuales. Esto se debe a que los grupos de agricultores bien organizados a menudo desempeñan un papel en la última milla de la prestación de servicios y adquisiciones, reduciendo
La segmentación de las OC (sin graduación) busca reducir aún más el costo de trabajar con las OC mediante la personalización del apoyo en lugar de utilizar un enfoque único para todos. Si bien nuestra evidencia aún no es concluyente, hemos visto varios casos en los que el costo de la prestación de servicios por agricultor se redujo mediante la segmentación.
Los datos de FarmFit sugieren que las empresas que segmentan sus FO y brindan diferentes servicios a diferentes segmentos tienden a tener ingresos marginalmente más altos.
En el caso de algunos modelos concretos, hemos observado que cuando las empresas adaptan su apoyo a las necesidades, el rendimiento y las ambiciones específicas de las OC pueden aumentar la disposición de estas a pagar por los servicios. Sin embargo, no disponemos de pruebas concluyentes en toda la cartera de modelos de negocio que hemos observado. No obstante, en numerosos modelos, los servicios más completos se limitan a las OC que tienen un mayor grado de madurez y, por tanto, un menor riesgo. En estos modelos, la recuperación de costes tiende a ser mejor en los segmentos superiores, donde el riesgo de impago de las OC es menor y las empresas están más dispuestas a prestar dichos servicios a crédito.
Basándonos en nuestra experiencia directa, nuestra expectativa era que las empresas que segmentaran sus Organizaciones de Agricultores proporcionaran mayores
Sin embargo, es probable que cuando se incluye la graduación, esto mejore los resultados a nivel de finca al aumentar la eficacia de las OC. Nuestro análisis sobre este tema aún no es concluyente y se perfeccionará a medida que generemos más evidencia.
Dónde encontrar más inspiración
- Estudio de caso de SDM: Alimentos mejorados en África, Ruanda:
https://www.idhsustainabletrad... - Estudio de caso: CMS, Kenia:
https://www.idhsustainabletrade.com/publication/sdm-case-study-cms-kenya/ - Estudio de caso: Anatrans, Burkina Faso:
https://www.idhsustainabletrad... - Estudio de caso: Union Service Stores Limited, Tanzania: https://www.idhsustainabletrade.com/publication/sdm-case-study-union-service-stores-tanzania/
- Guía de la caja de herramientas AMEA para evaluación y capacitación: https://amea-global.com/wp-content/uploads/2023/05/20230217-AMEA-Toolbox-Guide-2023_v3.docx-1-1.pdf
- Evaluaciones de SCOPEinsight: https://scopeinsight.com/how-we-do-it/assessments/
- AgriGRADE – Graduando el paisaje cooperativo: https://agrigrade.org/
- IWA 29:2019 de ISO: Directrices comunes para mejorar el desempeño empresarial de las FO: https://www.iso.org/standard/75808.html
- Movilización de las finanzas agrícolas: indicadores de bancabilidad de Agra: https://agra.org/wp-content/uploads/2021/02/Mobilizing-agricultural-finance-2021-02.pdf
- Asociarse con organizaciones de apoyo - Agriterra: https://www.agriterra.org/businesses/
In this article
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¿Qué es esta guía y por qué es importante?
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¿Qué es la segmentación de la organización de agricultores?
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¿Por qué implementarlo?
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El contexto importa: ¿Cuáles son las condiciones propicias para la segmentación de las organizaciones de agricultores?
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¿Por qué no? Principales limitaciones, riesgos y consecuencias no deseadas
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Cómo implementar la segmentación de organizaciones de agricultores
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¿Cuál es el impacto de la segmentación de FO?
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Dónde encontrar más inspiración
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