Innovation Guide
Service Delivery
Coalitions de services
9 Jan 2025
•
5 minutes read
by
Larissa Shnayder
Qu’est-ce que ce document et pourquoi est-il important ?
Ce guide contient des étapes concrètes sur la manière de concevoir et de mettre en œuvre
Nous avons présenté le concept de coalitions de services pour la première fois dans Shifting Gears . Les informations contenues dans ce guide s'appuient sur des données probantes et l'expérience directe d'entreprises ayant mis en place ou rejoint des coalitions de services dans divers contextes.
Nous pensons que les coalitions de services – des alliances entre deux ou plusieurs organisations formées pour fournir en collaboration des services aux petits exploitants agricoles – peuvent encourager le partage des coûts, des risques et des opportunités de revenus d’une manière qui profite à toutes les parties tout en créant de la valeur pour les agriculteurs grâce à une offre de services plus complète et intégrée.
Ce guide s'adresse principalement aux entreprises qui mettent en place ou envisagent de mettre en place des coalitions de services. Il peut également fournir des informations utiles pour aider les organisations et les donateurs qui collaborent avec les entreprises à renforcer leurs modèles économiques.
Qu’est-ce qu’une coalition de services ?
Les coalitions de services visent à répondre aux besoins des petits exploitants agricoles en mobilisant plusieurs organisations pour fournir des services et des marchés de manière coordonnée. En travaillant ensemble, les partenaires peuvent offrir à un même groupe d'agriculteurs une gamme de services qu'une organisation seule ne pourrait pas fournir ou ne serait pas commercialement viable. En se spécialisant chacun dans son domaine de compétence, les partenaires peuvent également offrir des services de meilleure qualité à moindre coût.
Toute coalition de services repose sur un certain degré de coordination et de formalisation entre les partenaires. Cela peut prendre la forme d'un accord contractuel, de stratégies claires de partage des données, des ressources et des risques entre plusieurs parties, ou, plus simplement, d'un ensemble de rôles et de responsabilités clairement définis entre les différents acteurs de leur engagement auprès des petits exploitants.
Lorsqu'on étudie les coalitions de services, il est important de savoir que des concepts comparables existent, en recherche comme en pratique, sous des noms différents. Deux synonymes fréquemment utilisés pour les coalitions de services sont « consortiums » et « alliances de projets ».
Vous manquez de temps ? Regardez cette animation pour obtenir toutes les informations essentielles en quelques minutes.
Comment cela fonctionne-t-il généralement ?
Les coalitions de services se présentent sous de nombreuses formes. Bien qu'il n'existe pas de solution universelle, voici un exemple de configuration courante de coalition de services.
- Une coalition de services peut émerger de différentes manières. Un prestataire de services peut mobiliser des partenaires lorsque les agriculteurs ont besoin de services plus nombreux ou plus spécialisés que ceux qu'il est en mesure de fournir seul. Par exemple :
- Un acteur cherche à ajouter de nouveaux services et/ou à s'approvisionner : un acheteur propose actuellement des formations et des engrais aux agriculteurs. Il souhaite ajouter des semences et de la mécanisation et s'associe donc à un fournisseur d'intrants et à une entreprise de location de machines.
- Un acteur cherchant à externaliser certains services : un acteur unique peut être capable et disposé à fournir tous les services dans un premier temps, mais peut être réticent à le faire à long terme. Par exemple, si un fournisseur d'intrants travaille avec des agriculteurs ayant besoin de crédits pour ces intrants, il peut initialement les financer sur ses propres ressources, puis décider de collaborer avec un prestataire de services financiers (PSF) pour développer ses activités.
- Plusieurs acteurs réunis simultanément par un membre principal ou un tiers : un membre principal potentiel de la coalition ou un tiers, tel qu'une organisation de soutien, rassemble des prestataires de services complémentaires pour former une coalition de services afin de fournir une gamme complète de services aux agriculteurs. Par exemple, une organisation de soutien identifie un groupe cible d'agriculteurs ayant besoin de semences, de renforcement des capacités, d'accès au marché et de financement. Par conséquent, l'organisation de soutien réunit un acheteur, un institut de formation, un fournisseur d'intrants et une banque pour fournir des services par l'intermédiaire d'une coalition.
- Une fois constituées, les membres de la coalition de services s'accordent sur des objectifs et se répartissent les responsabilités en matière de prestation de services. Les partenaires de la coalition de services ont la possibilité d'optimiser leurs connaissances et leurs ressources en proposant des services complémentaires aux petits exploitants agricoles en fonction de leurs compétences. Par exemple :
- Un acheteur fournit un accès au marché et peut également fournir des services après-récolte
- Un fournisseur d'intrants garantit l'accès aux semences, aux engrais et à la protection des cultures, et peut également fournir une formation sur la façon de les utiliser.
- Un prestataire de services financiers (PSF) peut faciliter les prêts et l’assurance récolte
- Les coalitions de services fournissant des services complémentaires, leur réussite dépend des unes des autres. Afin de gérer les risques, les partenaires peuvent choisir de formaliser leur collaboration par des accords définissant la gouvernance et précisant les rôles et responsabilités de chaque acteur. Cela pourrait commencer par un document d'alignement informel, puis évoluer vers des protocoles d'accord entre les partenaires ou, si nécessaire, vers des contrats juridiquement contraignants, à mesure que la coalition de services gagne en maturité.
- Dans une structure hiérarchique de coalition de services, un partenaire peut juger utile d'assumer un rôle de facilitation important ou de prendre en charge davantage de services, pour son propre bénéfice et celui de la coalition. Cela peut inclure le recrutement d'un responsable de coalition de services ou le soutien d'autres membres de la coalition dans leurs services. Dans une structure horizontale, les tâches et les responsabilités sont mieux partagées.
Pourquoi le mettre en œuvre ?
Veuillez cliquer ci-dessous pour plus de détails sur les avantages que les coalitions de services peuvent apporter aux différents acteurs de la chaîne de valeur :
Entreprises
Entreprises
- Réduction des coûts par :
- Partage d'une base d'agriculteurs, réduction des coûts d'acquisition de clients.
- Des coûts de ressources humaines et de transport réduits, car ils peuvent être partagés entre les membres de la coalition.
- Partage d’actifs réels (physiques) tels que la capacité de stockage ou les machines entre les partenaires de la coalition.
- Réduction des coûts de collecte de données et disponibilité de données supplémentaires grâce au partage de données entre les partenaires de la coalition de services.
- Réduction des risques . Les partenaires de la coalition peuvent partager, voire réduire, les risques en travaillant ensemble. Par exemple :
- Un acheteur peut partager le risque de crédit en s'associant à des prestataires de services financiers (PSF) dans le cadre d'un accord de financement tripartite . De plus, le risque de crédit global peut être réduit grâce à la sécurité du marché, à l'assurance récolte et au partage des données de solvabilité.
- Le risque de production peut être réduit en s’associant à des fournisseurs d’intrants, qui peuvent garantir la disponibilité de semences, d’engrais et de produits de protection des cultures de haute qualité.
- Les risques d’approvisionnement peuvent être réduits en s’associant à des agrégateurs ou à des sociétés de logistique, qui peuvent garantir aux agriculteurs un meilleur accès au marché.
- Synergies opérationnelles . Pour certaines entreprises, la complexité opérationnelle et l'expertise requises pour fournir certains services ou combinaisons de services sont trop élevées pour les fournir de manière indépendante. En travaillant au sein d'une coalition de services, les entreprises peuvent combiner leurs capacités pour devenir plus que la somme de leurs parties, offrant ainsi des services plus nombreux et de meilleure qualité aux agriculteurs. Cela leur permet de bénéficier d'avantages accrus, tels qu'un volume d'approvisionnement accru ou des ventes supplémentaires d'intrants. Par exemple :
- Un acheteur peut ne pas avoir la capacité ou l'expertise nécessaires pour accompagner les agriculteurs en leur fournissant des services agronomiques. Un fournisseur d'intrants peut déjà disposer d'agronomes de terrain dans ces régions pour dispenser des formations sur ses produits. Cependant, ce fournisseur peut être confronté à une forte concurrence de la part d'autres fournisseurs d'intrants dans ces régions et avoir des difficultés à développer sa clientèle. En s'associant, les agronomes de terrain du fournisseur d'intrants peuvent également fournir des services et collecter des données auprès des agriculteurs de l'acheteur, qui deviennent ainsi des clients supplémentaires pour le fournisseur d'intrants. Parallèlement, l'acheteur peut bénéficier de volumes plus importants et d'une meilleure prévisibilité des approvisionnements.
- Amélioration du volume et de la fiabilité de l'approvisionnement ou des ventes . La valeur ajoutée d'une gamme élargie de services complémentaires aux petits exploitants agricoles peut améliorer leur efficacité. Ces améliorations peuvent conduire à une qualité de production plus prévisible et à des rendements plus élevés. Les acheteurs bénéficient ainsi d'un approvisionnement plus fiable, un facteur important de croissance. Si l'entreprise parvient à maintenir ou à accroître la demande, la trésorerie de l'agriculteur s'améliore, ce qui profite à tous les membres de la coalition. Les résultats possibles incluent une augmentation des volumes de vente pour les fournisseurs d'intrants et des investissements accrus dans d'autres activités agricoles.
- Capacité d'investissement dans des actifs . En collaborant, les entreprises peuvent acquérir la capacité d'investir conjointement dans des infrastructures – physiques et/ou numériques – qu'elles ne pourraient pas se permettre seules. Par exemple, une entreprise que nous avons soutenue en Inde propose une technologie de réduction des émissions. Elle s'est associée à des acheteurs pour prendre en charge une partie de ce coût. Cela réduit les émissions de Scope 3 des acheteurs et leur permet de respecter les réglementations et les ambitions internes nécessaires.
- Accès à des données et des informations partagées . Le partage de données et d'informations permet à toutes les parties de mieux comprendre les processus, les défis et les résultats qui les influencent directement ou indirectement. Cela peut aller des données de solvabilité des agriculteurs individuels aux données agrégées d'achats et de ventes, qui peuvent aider à prévoir l'offre ou la demande des différents partenaires de la coalition.
- Amélioration de la réputation. Les coalitions de services peuvent avoir un impact plus important au niveau des exploitations agricoles, permettant aux entreprises de démontrer leur engagement en matière d'inclusion et de durabilité auprès des consommateurs et des partenaires de la chaîne de valeur en aval.
Les agriculteurs
Les agriculteurs
- Amélioration de l'accès aux services . Les coalitions de services élargissent généralement le nombre, le type et la portée des services offerts aux petits exploitants agricoles. Le mécanisme mis en place est décrit dans la section « Synergie opérationnelle » ci-dessus.
- Facilitation de services complémentaires . L'offre combinée de services proposée par une coalition de services offre un avantage cumulé lorsque ces services se complètent. Les agriculteurs ont non seulement accès à davantage de services, mais aussi à des services de meilleure qualité, dont la combinaison représente plus que la somme de leurs composantes individuelles. Par exemple :
- Les agriculteurs bénéficient de prêts d'intrants suffisamment importants pour couvrir leurs besoins en intrants, répartis en fonction de leurs activités agricoles et remboursables après la récolte. La combinaison de financement, d'intrants et de prélèvements proposée par une coalition de services permet aux agriculteurs de bénéficier de services mieux coordonnés.
- Amélioration de l'accès aux services à haut risque . Les services à haut risque peuvent devenir plus viables financièrement pour les prestataires de services au sein d'une coalition de services, grâce aux possibilités de réduction et de partage des risques. Par exemple :
- Le partage des obligations de diligence raisonnable et des données de solvabilité réduit les coûts d'administration des prêts pour les PSF, tandis que l'assurance des marchés d'achat agit comme un mécanisme de réduction des risques. En améliorant la rentabilité unitaire des PSF, ces derniers sont plus enclins à accorder des prêts aux agriculteurs.
- En tant que service autonome, l'adoption de l'assurance récolte est souvent freinée par son coût, sa complexité et les procédures de réclamation. L'association de l'assurance récolte et du crédit intrants (c'est-à-dire avec des primes en pourcentage de la valeur du prêt) est souvent utilisée pour une intégration plus efficace de l'assurance. De plus, le personnel des partenaires de la coalition peut jouer un rôle de soutien dans le processus de réclamation au sein d'une coalition de services.
Organisations de soutien
Organisations de soutien
- Collaboration inter-chaînes de valeur . Les organisations de soutien reconnaissent de plus en plus que pour avoir un impact, elles doivent travailler sur plusieurs chaînes de valeur ou environnements. Alors que de nombreuses entreprises (notamment les acheteurs) ne ciblent qu'une seule chaîne de valeur, les coalitions de services offrent aux organisations de soutien un moyen efficace de mobiliser plusieurs entreprises afin de mieux répondre aux besoins d'une même cohorte d'agriculteurs. Cela peut ouvrir des perspectives d'accès à des chaînes de valeur supplémentaires, favorisant ainsi la diversification des revenus au niveau des exploitations.
- Capacité et opportunités d'impact accrues . Les organisations de soutien qui souhaitent stimuler les activités à impact dans le secteur privé peuvent s'appuyer sur des coalitions de services pour mieux développer l'écosystème global des services et de l'achat. Par exemple :
- Les organisations de soutien peuvent faciliter la création et la conception de coalitions de services en fonction de leurs objectifs d’impact
- Les organisations de soutien peuvent tirer parti de la capacité accrue d'une coalition pour fournir davantage de services à moindre coût. Cela peut faciliter l'inclusion de services plus complexes, tels que l'irrigation, l'assurance et la mécanisation, lorsque l'analyse de rentabilité des prestataires individuels peut s'avérer prohibitive.
- Les organisations de soutien peuvent tirer parti de leur rôle de tiers indépendant pour renforcer la confiance dans le partenariat, en particulier lorsqu’il s’agit d’activités perçues comme risquées ou compétitives, telles que le partage de données.
Le contexte est important : quelles sont les conditions propices aux coalitions de services ?
Le contexte détermine la forme que prend une coalition de services, mais ces coalitions sont adaptables et peuvent réussir dans de nombreux contextes différents. Néanmoins, certains facteurs contextuels peuvent jouer un rôle important dans la réussite d'une coalition de services . La mise en œuvre d'innovations au sein d'entreprises dans différents contextes nous permet d'identifier les conditions propices à l'épanouissement des coalitions de services :
Value chain Perishability Geographical dispersion of farmers Degree of Farmer Organization Policy environment Digital infrastructure Rural infrastructure
Pourquoi pas ? Principales limites, risques et conséquences imprévues
Il existe un certain nombre de risques et de limites qui doivent être pris en considération avant de mettre en œuvre une coalition de services, notamment :
Poor alignment on a value proposition Free rider problem Over-dependency on a single partner Service-poor regions Disagreements on cost/revenue distribution Hesitance around data sharing
De même, les coalitions de services peuvent avoir des conséquences imprévues. Elles peuvent impacter (certains segments) des agriculteurs, l'environnement, la communauté locale, les organisations partenaires et d'autres parties prenantes. Par exemple :
Reduced access to standalone services Inefficient compromising Reduced market competition
Des choix de conception plus judicieux peuvent contribuer à atténuer certaines limites, certains risques et certaines conséquences imprévues de la mise en œuvre de coalitions de services. Poursuivez votre lecture pour découvrir comment concevoir intelligemment votre intervention.
Comment concevoir une coalition de services ?
Cette section décrit d'abord les étapes impliquées dans la création de coalitions de services, avant de fournir des recommandations clés sur la manière dont les coalitions de services existantes peuvent être optimisés pour améliorer les résultats clés de performance. Cliquez sur chaque sous-titre ci-dessous pour plus de détails.
Comment commencer ?
Les coalitions de services peuvent émerger de différents besoins et points de départ, notamment :
- One actor seeking to add new services and/or off-take
- An actor trying to outsource some services
- Several actors brought together at once by a lead member or third party
Forts de notre travail d'accompagnement des entreprises dans la conception et la mise en œuvre initiale de coalitions de services, nous proposons les quatre étapes suivantes. Leur ordre peut varier selon le point de départ :
Identifier les objectifs et les services requis
Identifier les objectifs et les services requis
- Identifiez vos objectifs. Identifiez les améliorations, au niveau de l'entreprise et au-delà, que vous souhaitez obtenir en fournissant des services aux petits exploitants agricoles. Pour un acheteur, cela peut se traduire par une qualité de production plus constante et des volumes d'achat plus importants. Pour un fournisseur d'intrants, cela peut se traduire par une augmentation du chiffre d'affaires. À cette étape, il est important d'évaluer votre situation de départ et de déterminer ce que vous attendez d'une coalition de services pour vous aider à atteindre ces objectifs. Par exemple :
- Votre entreprise propose un éventail restreint de services, mais souhaite les compléter par de nouveaux services et/ou des contrats d'achat. Ses objectifs peuvent inclure :
- Réduire les risques grâce à la complémentarité des services (par exemple, l'irrigation réduisant les risques de production)
- Répondre aux besoins des agriculteurs (par exemple, trouver des acheteurs pour d'autres cultures cultivées)
- Votre entreprise propose déjà de nombreux services et souhaite en partager la charge en externalisant certains. Les objectifs peuvent inclure :
- Réduction des coûts (par exemple, partage des coûts de formation et de vulgarisation)
- Réduction des risques (par exemple, transfert de la prestation de services financiers à une banque)
- Réduction de la charge opérationnelle
- Votre entreprise fait partie d'un groupe d'entreprises réunies par un membre principal ou un tiers pour créer une nouvelle coalition de services. Les objectifs peuvent inclure :
- Objectifs axés sur l'impact, facilités par une organisation de soutien
- Votre entreprise propose un éventail restreint de services, mais souhaite les compléter par de nouveaux services et/ou des contrats d'achat. Ses objectifs peuvent inclure :
- Dressez une liste de services souhaités. Identifiez les besoins et les défis des agriculteurs que vous servez. Si vous proposez déjà des services, une analyse des lacunes peut vous aider à identifier les besoins supplémentaires pour vous aider à atteindre vos objectifs et vos agriculteurs à atteindre les leurs. Sur la base de cette analyse, il peut être utile de visualiser la situation globale en regroupant les services complémentaires et en attribuant à chacun un score de priorité. Ce système de notation peut servir à prioriser les partenariats et les services à venir. Si vous proposez déjà un ensemble complet de services, cette étape peut ne pas s'appliquer.
- Évaluez l'intérêt économique de fournir ces services vous-même. La viabilité commerciale de cette prestation peut varier considérablement en fonction des coûts à court et à long terme, du recouvrement des coûts directs, de la rentabilité indirecte et du nombre d'agriculteurs y ayant recours. Il est important de prendre en compte tous ces facteurs pour déterminer l'impact de la prestation de ces services sur les revenus de votre entreprise à court et à long terme. Comprendre l'intérêt économique (ou l'absence d'intérêt) de fournir ces services vous aidera à identifier les services qu'il est préférable de confier à un partenaire.
Identifier des partenaires et établir une coalition
Identifier des partenaires et établir une coalition
- Analysez votre chaîne de valeur pour identifier des partenaires aux objectifs complémentaires. Il est probable que d'autres acteurs de votre chaîne interagissent déjà avec les agriculteurs ou souhaitent le faire. Certains proposent peut-être même déjà des services aux petits exploitants agricoles. Identifier des partenaires aux objectifs complémentaires peut vous aider à déterminer pour qui une participation à votre coalition de services est mutuellement avantageuse. Par exemple, si vous êtes un acheteur, il se peut que des prestataires de services financiers (PSF) de votre région souhaitent servir les agriculteurs, mais aient besoin d'aide pour surmonter les risques. Il se peut également que des fournisseurs d'intrants de votre région desservent déjà un groupe d'agriculteurs similaire et puissent se coordonner avec vous au sein d'une coalition de services pour une offre de services plus complète et complémentaire.
- Vérifier que les partenaires potentiels disposent d'une portée et de capacités suffisantes. Une fois l'alignement des objectifs confirmé, il est important de vérifier que les partenaires potentiels sont en mesure d'atteindre la cohorte d'agriculteurs concernée et de leur fournir les services souhaités. Cela implique d'évaluer si les partenaires potentiels peuvent répondre aux besoins des agriculteurs et de la coalition. Voici quelques questions à poser pour guider cette évaluation :
- Quel volume l'acheteur est-il en mesure d'acheter ?
- Quel montant d’argent le FSP est-il en mesure de prêter et sous quelles conditions et stipulations ?
- Le fournisseur d’intrants dispose-t-il de distributeurs dans les régions requises ?
- Le fournisseur d'intrants est-il confronté à des pénuries ? Par exemple, de variétés de semences certifiées dont les acheteurs ont besoin ?
- Si un élément de portée ou de capacité fait actuellement défaut, existe-t-il un potentiel pour combler ces lacunes dans un délai adapté à vos objectifs ?
- Présentez le partenariat. Contactez des partenaires potentiels pour présenter la collaboration. Montrez comment la coalition de services peut être plus que la somme de ses parties en réduisant les coûts et les risques pour tous, en permettant aux membres de la coalition de bénéficier du partage des données et en améliorant la viabilité du modèle économique inclusif des petits exploitants. Pour plus d'idées sur la présentation des partenariats, veuillez consulter la section ci-dessus intitulée « Pourquoi la mettre en œuvre ? »
- Aligner sur une proposition de valeur. Pour unifier une offre de services fragmentée au sein d'une coalition de services, celle-ci doit également s'aligner sur sa proposition de valeur commune. Un manque d'alignement peut entraîner un manque de cohésion entre les services fournis par les différents partenaires de la coalition, voire des entraves mutuelles. Par exemple, si un partenaire se concentre sur la préparation des agriculteurs à l'accès aux marchés biologiques et qu'un autre se concentre exclusivement sur l'accès aux intrants pour des rendements plus élevés, la combinaison des services fournis peut empêcher certains agriculteurs de respecter les normes biologiques pour l'un et empêcher certains agriculteurs d'optimiser leurs rendements pour l'autre.
- Intégrez les partenaires avec un accord formalisé. Déterminez des accords formalisés entre partenaires pour éviter les malentendus. La mise par écrit est la meilleure preuve de cohérence. Dans de nombreux cas, un protocole d'accord peut suffire. Pour les services à haut risque et fortement interdépendants, des contrats juridiquement contraignants devraient être envisagés. Parmi les situations où un contrat juridiquement contraignant est recommandé, on peut citer les accords financiers impliquant des mouvements de sommes importantes entre partenaires et toute collaboration impliquant le partage de données sensibles.
- Élaborez une stratégie de collaboration incluant des réunions. Organisez une réunion de lancement avec tous les partenaires afin d'élaborer une stratégie dans le cadre de tous les accords interpartenaires. Incluez une stratégie de réunion, comme décrit à la quatrième étape : Réunir régulièrement les partenaires ; non seulement pour la responsabilisation, mais aussi pour ajuster et peaufiner la stratégie.
Concevoir une stratégie et mettre en œuvre des services
Concevoir une stratégie et mettre en œuvre des services
- Identifier les lacunes des services. Comparer la liste des services souhaités aux services existants proposés par les membres (potentiels) de la coalition afin d'identifier les lacunes.
- Sélectionnez une liste définitive de services et un calendrier de mise en œuvre. En fonction des lacunes identifiées ci-dessus, priorisez les services à mettre en œuvre. Déterminez si le service complète les services existants, s'il peut atteindre le nombre d'agriculteurs souhaité, s'il est réalisable dans un délai mesurable, s'il est financièrement viable et s'il contribue aux objectifs des partenaires de la coalition.
- Déterminez quel partenaire assumera la responsabilité de quel service. La répartition des responsabilités et de l'obligation de rendre compte des services doit être claire et explicite pour tous les partenaires et consignée par écrit à titre de référence. Des cadres existent pour faciliter ce processus, comme le
RASCI Cadre, disponible ici . La responsabilité d'un trop grand nombre de services ne devrait pas incomber à un seul partenaire, surtout à long terme. Le coût, le risque et la responsabilité liés au fait d'être le seul moteur et facilitateur d'un trop grand nombre de services peuvent rendre le système non viable. De plus, les partenaires devraient se concentrer sur les services pour lesquels ils sont les plus qualifiés. C'est essentiel pour optimiser l'investissement et la qualité des services, deux éléments qui facilitent l'atteinte des objectifs de la coalition. - Gérer les lacunes persistantes en matière de services. Il est probable que les services offerts par les membres de la coalition ne couvrent pas tous les agriculteurs, que ce soit en raison de l'accessibilité géographique, des capacités des partenaires ou des risques associés. Certaines lacunes peuvent être atténuées. Par exemple, lorsque l'accessibilité géographique est en cause, un partenaire local de la région concernée peut être intégré à la coalition. D'autres lacunes ne peuvent être atténuées, mais peuvent être gérées lorsqu'elles surviennent. Par exemple, si un prestataire de services financiers ne peut répondre qu'à une fraction de la demande totale de prêts, il peut soit (i) établir des critères clairs pour n'accorder des prêts qu'à une partie de la demande, soit (ii) réduire le montant total des prêts par agriculteur.
- Créez un système de responsabilisation. Conformément à votre stratégie de collaboration définie à l'étape « Identifier les partenaires et constituer une coalition », suivez régulièrement les progrès et les résultats de la prestation de services en cours. Parmi les exemples de processus de responsabilisation, on peut citer les bilans de progression à l'échelle de la coalition et le partage des données sur les progrès et les résultats.
- Partager les données autant que possible . Au-delà de la responsabilisation, une utilisation efficace des données et des informations entre tous les partenaires de la coalition peut bénéficier à tous. Cela évite aux partenaires de gaspiller des ressources en doublonnant leurs efforts de collecte de données et leur permet de prendre des décisions fondées sur des informations plus récentes, améliorant ainsi la qualité globale des services. Il est ainsi plus facile et plus rentable d'atteindre les résultats souhaités. N'oubliez pas que la gestion des données doit être pleinement conforme à la législation nationale applicable en matière de collecte et de traitement des données personnelles.
Convoquer régulièrement les partenaires
Convoquer régulièrement les partenaires
- Identifier les objectifs de la réunion. L'objectif principal est de s'adapter aux nouveaux apprentissages et aux priorités changeantes, en tant que coalition. Dans cette optique, et conformément à vos systèmes de responsabilisation et de partage des données, identifiez les objectifs de chaque point de contact. Parfois, l'accent peut être tactique, axé sur la mise en œuvre directe et la pratique. D'autres fois, l'accent peut être plus stratégique, axé sur les moyens d'atteindre des objectifs à plus long terme.
- Établissez un calendrier des points de contact. Les partenaires de la coalition doivent se réunir régulièrement, par exemple une fois par trimestre. De plus, des protocoles doivent être mis en place pour déterminer quand réunir l'équipe de manière ponctuelle, par exemple en cas de défaillance majeure ou d'événement imprévu.
- Structurez les points de contact de manière simplifiée. Chaque point de contact doit commencer avant la réunion des partenaires. Les réunions doivent toujours être présidées par un président, chargé de communiquer l'ordre du jour à l'avance, permettant ainsi à chacun de se préparer et d'y ajouter des points. Le président doit commencer la réunion par un moment d'harmonisation entre les points de contact. Un compte rendu doit être rédigé lors de chaque réunion et partagé ultérieurement avec tous les partenaires. De plus, tous les partenaires doivent repartir avec des points d'action clairs pour la période suivante.
Comment optimiser votre Coalition de Service ?
Grâce à notre travail de soutien aux entreprises sur le terrain, nous avons identifié un certain nombre d’améliorations qui peuvent être apportées pour améliorer les résultats des entreprises, des agriculteurs, des autres partenaires de la coalition et des organisations de soutien.
Améliorer l'efficacité
Améliorer l'efficacité
- Évaluer le besoin d’un gestionnaire de coalition de services. Dans certains cas, l'entreprise chef de file de la coalition ou un président tournant peuvent suffire à gérer une coalition de services. En revanche, un gestionnaire de coalition de services (GCS) est particulièrement adapté lorsque les besoins de services sont vastes ou que de nombreux partenaires sont impliqués, car une coordination accrue est nécessaire. De plus, un GCS peut être utile lorsque les relations des partenaires avec les agriculteurs ou entre eux peuvent bénéficier d'une facilitation externe. Par exemple, dans le cadre de son programme Mavuno Zaidi sur les chaînes de valeur de la pomme de terre et de la tomate au Kenya, Syngenta fait appel à un GCS pour faciliter la négociation des prix entre les agriculteurs et les acheteurs, en pré-négociant un prix plancher avec l'acheteur et en informant l'agriculteur sur le marché actuel.
- Définir le mandat du SCM. Le responsable de la coalition de services peut aligner les membres de la coalition sur une stratégie commune, coordonner la répartition des rôles et des responsabilités, et faciliter le partage des données. D'autres rôles peuvent être ajoutés pour créer une synergie dans la prestation conjointe de services aux petits exploitants, faciliter les relations complexes et gérer une coalition de services durable. Nommer un SCM dont les compétences correspondent au mandat.
- Envisager de partager du personnel ou des agents. Il arrive que du personnel ou des agents rémunérés à la commission soient embauchés séparément par plusieurs partenaires, mais que leurs mandats se chevauchent. Par exemple, un fournisseur d'intrants peut embaucher des agronomes de terrain pour accompagner les agriculteurs dans l'utilisation de ses produits, tandis qu'un acheteur issu de la même coalition de services peut également embaucher un agronome de terrain pour garantir les bonnes pratiques agricoles. Dans ce cas, il serait plus efficace pour les deux partenaires de partager du personnel et d'élargir les mandats des agronomes de terrain aux deux fonctions.
- Coordonner les activités communes. Certaines activités peuvent être proposées par plusieurs membres de la coalition, et il est souvent plus efficace de les coordonner pour les proposer conjointement. Par exemple, deux membres de la coalition peuvent former des agriculteurs : un prestataire de services financiers proposant une formation en éducation financière et un acheteur proposant une formation sur les bonnes pratiques agricoles. Il peut être judicieux de coordonner leurs efforts pour réunir les agriculteurs et organiser les deux formations dans le cadre d'un programme unique. Grâce à cette coordination, il suffit de promouvoir la formation une seule fois, de gérer ensemble la location de l'espace et le transport, et tout le monde est présent au même endroit pour distribuer le matériel ou partager des informations.
- Tirer profit des avantages mutuels pour l'acquisition de clients. L'un des avantages de l'adhésion à une coalition de services est que chaque partenaire y adhère avec ses propres clients. Lorsque l'on propose des services complémentaires, il est judicieux de s'appuyer mutuellement pour l'acquisition de clients, en proposant des services conjoints lorsque cela est pertinent et possible.
- Créer un système structuré de partage de données et d'informations. Les partenaires doivent identifier une liste de données et d'informations à partager et définir des normes et des politiques pour ce faire. Si des exigences techniques s'appliquent au partage de données, les équipes informatiques doivent s'y conformer. Tous les partenaires de la coalition doivent respecter les conditions légales et convenues d'un commun accord en matière de confidentialité et de transparence. Dans une structure idéale, les partenaires devraient pouvoir accéder directement et sans délai aux informations. Cela élimine les coûts directs liés à la duplication de la collecte de données et les inefficacités liées à l'attente de la coopération des autres partenaires pour obtenir les informations.
Impact croissant
Impact croissant
- Développer une offre de services diversifiée . Lorsque les coalitions offrent une large gamme de services, les agriculteurs sont plus susceptibles d'accéder aux services spécifiques dont ils ont besoin. Ce choix de services confère aux agriculteurs une plus grande autonomie quant à la manière d'améliorer ou de développer leur activité.
- Assurer la complémentarité des services . Les partenaires doivent accorder une attention particulière à la manière dont les services peuvent interagir pour obtenir un impact. Par exemple, les agriculteurs peuvent se voir proposer des intrants ou du crédit, mais aucune formation en éducation financière pour comprendre le fonctionnement du crédit. Sans cette formation complémentaire, moins d'agriculteurs pourraient recourir aux services de crédit ou davantage d'agriculteurs pourraient faire défaut de paiement.
- Suivez votre impact . Suivez et interrogez régulièrement les agriculteurs afin de mieux comprendre l'impact de vos services, ainsi que les obstacles, les défis et les besoins majeurs. Utilisez les données (partagées) pour évaluer régulièrement l'impact au niveau des exploitations et adapter votre offre de services ou votre modèle de prestation si nécessaire.
Atténuer les risques
Atténuer les risques
- Unifiez continuellement votre stratégie. Les organisations partenaires peuvent avoir des objectifs ou des dynamiques variables, mais la coalition doit rester constamment unifiée sur la prestation de services, la diligence raisonnable, le partage des ressources et le partage des données. Garantir l'unité de votre stratégie améliore la prévisibilité et réduit le risque de comportements erratiques de la part des partenaires de la coalition.
- Utiliser des contrats formels . Les accords financiers, les rôles et les responsabilités doivent être formalisés afin de responsabiliser chaque partenaire quant à son rôle au sein de la coalition de services. Par exemple, dans le cadre d'un accord de financement tripartite entre un prestataire de services financiers et un acheteur, sans une clarté formalisée sur qui paie qui et quand, une ou plusieurs parties pourraient se retrouver confrontées à d'importantes difficultés financières en raison de retards de trésorerie.
- Renforcer la résilience . Une coalition trop dépendante du partenaire le plus solide pour faciliter ses activités n'est pas résiliente. Si ce partenaire subit un revers ou quitte la coalition, cela pourrait entraîner, au mieux, des lacunes dans les services et un ralentissement de la dynamique, et au pire, l'effondrement de la coalition – avec des conséquences potentiellement désastreuses pour les agriculteurs qui dépendent de la coalition pour accéder aux biens, aux services et aux marchés. Ce risque peut être atténué en veillant à ce que les partenaires soient prêts à s'entraider pour une période déterminée, si nécessaire. Par exemple, si un acheteur d'une coalition effectue habituellement des visites sur le terrain dans le cadre de la due diligence pour un prestataire de services agricoles, ce dernier devrait pouvoir assumer cette tâche pendant une courte période si ses ressources sont temporairement mobilisées par une urgence opérationnelle. De plus, une répartition équilibrée des coûts, des risques et de la valeur peut motiver tous les partenaires à poursuivre leur participation à la coalition de services.
- Mettre en œuvre des mécanismes pour partager équitablement les coûts, les risques et la valeur créée. À mesure que votre coalition s'agrandit pour desservir davantage d'agriculteurs ou fournir davantage de services aux agriculteurs existants, la surextension de certains services peut fausser l'équilibre entre les coûts, les risques et la valeur. Une stratégie de déploiement doit inclure des réévaluations régulières de cet équilibre.
- Instaurer la confiance . Les partenaires de la coalition doivent s'efforcer de gagner la confiance de chacun. Avec le temps, connaître ses partenaires et leur propension à adopter un comportement éthique et à agir avec diligence peut aider la coalition à prendre des décisions plus éclairées et moins risquées. Au début d'une coalition de services, les partenaires doivent mettre en œuvre les services par étapes, en n'ajoutant les services à plus haut risque qu'une fois la confiance établie. La confiance est également essentielle pour établir des protocoles de partage de données plus ouverts et éviter les risques tels que le risque de passager clandestin évoqué précédemment.
Mise à l'échelle
Mise à l'échelle
- Ajoutez des partenaires pour vous développer dans de nouvelles régions géographiques. Même si votre coalition a encore la capacité de servir davantage d'agriculteurs, l'intégration de nouveaux partenaires pourrait s'avérer bénéfique pour votre expansion géographique. Faire appel à un partenaire local pour la prestation de services peut réduire les coûts logistiques supplémentaires et enrichir la connaissance du contexte local de votre coalition.
- Gérez la complexité en utilisant des niveaux organisationnels. Pour développer efficacement votre coalition, il peut être judicieux de l'organiser en une coalition stratégique de plus haut niveau qui gouverne plusieurs coalitions locales. Par exemple, si votre coalition fournit des services aux agriculteurs de plusieurs régions d'un même pays, avec des partenaires locaux dans chaque région, vous pouvez opter pour une coalition nationale pour la prise de décision stratégique de plus haut niveau et plusieurs coalitions locales partiellement autonomes, tout en respectant la stratégie et les objectifs de la coalition nationale.
- Assurer des ressources et des capacités suffisantes au sein de la coalition . L'enthousiasme suscité par les opportunités de développement et la volonté de s'adapter à un environnement en constante évolution peuvent inciter les organisations à prendre des engagements audacieux. Pour garantir sa réussite, une stratégie de développement doit impliquer une réévaluation continue des ressources et des capacités de l'équipe, garantissant ainsi une croissance durable.
Recouvrement des coûts
Recouvrement des coûts
- Tenir des registres précis . Comprendre les dépenses et les ressources associées à la prestation de services est une première étape essentielle pour évaluer les possibilités de recouvrement des coûts. Le partage des données permet également aux partenaires de la coalition de comprendre les coûts et de collaborer à l'élaboration de nouveaux modèles.
- Expérimentez des modèles de paiement à l'acte . Malgré des ressources limitées, les agriculteurs sont souvent prêts à payer pour des services ayant un impact direct sur leurs revenus, comme l'agrégation, le stockage et même la formation. Apprenez à connaître vos agriculteurs et évaluez leur volonté de payer pour les services proposés par votre coalition. Il pourrait y avoir des possibilités de recouvrement partiel ou total des coûts, voire de profit.
Comment compléter votre Coalition de Service ?
La mise en œuvre réussie de
- Farmer Management Information Systems (FMIS). In a model where data management and data sharing play an important role, digital tools are central to success. Using FMIS for collecting and managing farmer data facilitates data-driven decision making within the service coalition and makes data sharing feasible.
- Tripartite Financing Agreements. Many service coalitions include a financial service provider (FSP) to facilitate farmer cashflow via loan or credit services through a tripartite financing agreement. Typically, such agreements include the farmer (or farmer group), an off-taker and a financial service provider; we refer to the agreements among these three entities as a tripartite financing agreement. Central to this agreement is guaranteed off-take between the farmer and off-taker, which is used as collateral to secure the loan.
- Commission-Based Agent Networks. In order to offer a broad range of services, service coalitions must always consider available resources and capabilities for providing those services. Agent based models can allow the coalition to scale while reducing cost to serve preserving a connection with farmers. Agents can be shared among coalition partners for more efficient
Quel est l’impact d’une coalition de services
Le recours à des coalitions de services peut avoir un impact sur les résultats de plusieurs manières :
Investissement brut par agriculteur
Investissement brut par agriculteur
À partir des données de 121 analyses commerciales inclusives, dont 16 concernent des coalitions de services, nous constatons que, pour les entreprises, l'adhésion à une coalition réduit considérablement le coût de la prestation de services aux agriculteurs. Les entreprises non membres d'une coalition dépensent en moyenne 95,87 $ par agriculteur et par an pour la prestation de services. Les entreprises membres d'une coalition dépensent en moyenne 56,22 $ par agriculteur et par an pour la prestation de services. Bien que cette analyse soit corrélationnelle, les raisons de cette réduction des coûts sont les suivantes :
- Partage d'une base d'agriculteurs, réduction des coûts d'acquisition de clients.
- Moins de coûts en ressources humaines et en transport, car ceux-ci peuvent être partagés entre les membres de la coalition
- Partage d’actifs réels (physiques) tels que la capacité de stockage ou les machines entre les partenaires de la coalition.
- Réduction des coûts de collecte de données et disponibilité de données supplémentaires grâce au partage de données entre les partenaires de la coalition de services.
Recouvrement des coûts
Recouvrement des coûts
Actuellement, nous ne disposons pas de données suffisantes pour tirer des conclusions définitives sur le recouvrement des coûts des coalitions de services. À titre d'exemple, nous constatons que, dans les cas où un membre principal assume une part importante des coûts initiaux au début de la coalition, il prend en charge une grande partie des coûts initiaux. Une fois la coalition lancée, les coûts sont mieux répartis entre ses membres. Cependant, pour le membre principal, le recouvrement des coûts semble prendre du temps.
Création de valeur au niveau de l'exploitation
Création de valeur au niveau de l'exploitation
La création de valeur au niveau de l'exploitation se définit comme la valeur monétaire absolue créée en moyenne par an. Autrement dit, il s'agit de la différence monétaire entre un agriculteur recevant les biens et services fournis par le modèle et un agriculteur ne les recevant pas. À partir des données de 121 analyses d'entreprises inclusives, dont 16 concernent des coalitions de services, nous constatons que ces dernières créent environ trois fois plus de valeur au niveau de l'exploitation que les entreprises n'en faisant pas partie. Plus précisément, les entreprises non membres d'une coalition de services créent en moyenne 474,20 $ de valeur au niveau de l'exploitation par an, tandis que celles qui en font partie créent en moyenne 1 516,11 $ par an. Bien que cette analyse soit corrélationnelle, les raisons peuvent être les suivantes :
- Un meilleur accès aux services pour davantage d’agriculteurs grâce à un pool de ressources accru, ce qui élargit la capacité des partenaires de la coalition à fournir des services.
- Un ensemble de services plus complet et complémentaire, grâce auquel les agriculteurs ont non seulement accès à davantage de services, mais également à de meilleurs services qui fonctionnent ensemble pour représenter plus que la somme de leurs parties individuelles.
- Un meilleur accès aux services à haut risque, plus viables pour une coalition de services grâce aux possibilités de réduction et de partage des risques. L'accès au financement est un exemple clé de création de valeur au niveau des exploitations agricoles.
- Le potentiel des coalitions de services se situe dans les cultures à plus forte valeur ajoutée ou auprès d'agriculteurs plus performants, où le gain absolu au niveau de l'exploitation peut être plus élevé.
Où trouver plus d'inspiration ?
Ressources internes
Ressources internes
- Une structure de coalition de services pour relever les défis de la chaîne de valeur de l'aquaculture au Kenya
- Parvenir à une coalition de services durable et efficace grâce à un gestionnaire de coalition de services
- Changement de vitesse : impliquer le secteur privé dans la transformation de l'agriculture
In this article
-
Qu’est-ce que ce document et pourquoi est-il important ?
-
Qu’est-ce qu’une coalition de services ?
-
Le contexte est important : quelles sont les conditions propices aux coalitions de services ?
-
Pourquoi pas ? Principales limites, risques et conséquences imprévues
-
Comment concevoir une coalition de services ?
-
Quel est l’impact d’une coalition de services
-
Où trouver plus d'inspiration ?
Larissa Shnyder
Innovation Manager
Your Insights Hub journey has just started
Are you a visionary business owner, investor, or simply curious about the future of sustainable agriculture?
Sign up here for access to updates - and industry insights and innovation - from the Smallholder Inclusive Business Newsletter.
Sign up here for access to updates - and industry insights and innovation - from the Smallholder Inclusive Business Newsletter.
