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Coalitions de services
9 Jan 2025
•
5 minutes read
by
Larissa Shnayder
Qu’est-ce que ce document et pourquoi est-il important ?
Ce guide contient des étapes pratiques sur la manière de concevoir et de mettre en œuvre
Nous avons présenté pour la première fois le concept de coalitions de services dans Shifting Gears . Les informations contenues dans ce guide sont basées sur des preuves et sur l'expérience directe d'entreprises qui ont mis en place ou rejoint des coalitions de services dans divers contextes.
Nous pensons que les coalitions de services – des alliances entre deux ou plusieurs organisations formées pour fournir en collaboration des services aux petits exploitants agricoles – peuvent encourager le partage des coûts, des risques et des opportunités de revenus d’une manière qui profite à toutes les parties tout en créant de la valeur pour les agriculteurs grâce à une offre de services plus complète et intégrée.
Ce guide est principalement destiné aux entreprises qui mettent en œuvre ou envisagent de mettre en œuvre des coalitions de services. Il peut également fournir des informations utiles pour aider les organisations et les donateurs qui travaillent avec les entreprises à renforcer leurs modèles commerciaux.
Qu’est-ce qu’une coalition de services ?
Les coalitions de services visent à répondre aux besoins des petits exploitants agricoles en mobilisant plusieurs organisations pour fournir des services et des marchés de manière coordonnée. En travaillant ensemble, les partenaires peuvent fournir une gamme de services à la même cohorte d'agriculteurs qu'une organisation ne pourrait pas fournir seule ou commercialement viable. En se spécialisant chacun dans ce qu'il fait le mieux, les partenaires peuvent également fournir des services de meilleure qualité à moindre coût.
Toute coalition de services repose sur un certain degré de coordination et de formalisation entre les partenaires. Cela peut se faire par le biais d’un accord contractuel, de stratégies claires de partage des données, des ressources et des risques entre plusieurs parties, ou plus simplement par un ensemble de rôles et de responsabilités bien définis entre les différents acteurs dans leur engagement auprès des petits exploitants.
Lorsque l’on étudie les coalitions de services, il est important de savoir que des concepts comparables existent, dans la recherche et la pratique, sous des noms différents. Deux synonymes fréquemment utilisés pour les coalitions de services sont « consortiums » et « alliances fondées sur des projets ».
Vous manquez de temps ? Regardez cette animation pour obtenir toutes les informations essentielles en quelques minutes.
Comment cela fonctionne-t-il généralement ?
Les coalitions de services se présentent sous de nombreuses formes. Bien qu'il n'existe pas d'approche universelle, voici une illustration d'une configuration courante de coalition de services.
- Une coalition de services peut émerger de différentes manières. Un prestataire de services individuel peut engager des partenaires lorsque les agriculteurs ont besoin de services plus nombreux ou plus spécialisés que ceux que l'acteur unique est en mesure de fournir. Par exemple :
- Un acteur cherchant à ajouter de nouveaux services et/ou à acquérir de nouveaux produits : un acheteur propose actuellement des formations et des engrais aux agriculteurs. Il souhaite ajouter des semences et de la mécanisation et s'associe donc à un fournisseur d'intrants et à une société de location de machines.
- Un acteur qui tente d’externaliser certains services : un acteur unique peut être capable et disposé à fournir tous les services dans un premier temps, mais peut ne pas être disposé à le faire à long terme. Par exemple, si un fournisseur d’intrants travaille avec des agriculteurs qui ont besoin de crédits pour ces intrants, il peut initialement fournir le crédit à partir de ses propres ressources, mais décider de collaborer avec un prestataire de services financiers (PSF) afin de passer à l’échelle.
- Plusieurs acteurs réunis simultanément par un membre principal ou un tiers : Un membre principal potentiel de la coalition ou un tiers, tel qu'une organisation de soutien, rassemble des prestataires de services complémentaires pour former une coalition de services afin de fournir une gamme holistique de services aux agriculteurs. Par exemple, une organisation de soutien identifie qu'un groupe cible d'agriculteurs a besoin de semences, de renforcement des capacités, d'accès au marché et de financement. En conséquence, l'organisation de soutien réunit un acheteur, un institut de formation, un fournisseur d'intrants et une banque pour fournir des services par l'intermédiaire d'une coalition.
- Une fois constituées, les membres de la coalition de services s'alignent sur des objectifs et se répartissent les responsabilités en matière de prestation de services. Les partenaires de la coalition de services ont la possibilité d'optimiser les connaissances et les ressources de chaque partenaire en offrant des services complémentaires aux petits exploitants agricoles en fonction des compétences qu'ils possèdent. Par exemple :
- Un acheteur fournit un accès au marché et peut également fournir des services après-récolte
- Un fournisseur d'intrants garantit l'accès aux semences, aux engrais et aux produits de protection des cultures, et peut également fournir une formation sur leur utilisation.
- Un prestataire de services financiers (PSF) peut faciliter les prêts et l’assurance des récoltes
- Les coalitions de services fournissant des services complémentaires, elles dépendent les unes des autres pour réussir. Pour gérer les risques, les partenaires peuvent choisir de formaliser leur collaboration par le biais d’accords définissant la gouvernance et spécifiant les rôles et responsabilités de chaque acteur. Cela peut commencer par un document d’alignement informel et évoluer vers des protocoles d’accord entre partenaires ou, si nécessaire, vers des contrats juridiquement contraignants, à mesure que la coalition de services mûrit.
- Dans une structure hiérarchique de coalition de services, un partenaire peut avoir intérêt à assumer un rôle de facilitation important ou à prendre en charge davantage de services pour son propre bénéfice et celui de la coalition. Cela peut consister à embaucher un responsable de coalition de services ou à soutenir d'autres membres de la coalition dans les services qu'ils fournissent. Dans une structure horizontale, les tâches et les responsabilités sont partagées de manière plus équitable.
Pourquoi le mettre en œuvre ?
Veuillez cliquer ci-dessous pour plus de détails sur les avantages que les coalitions de services peuvent apporter aux différents acteurs de la chaîne de valeur :
Entreprises
Entreprises
- Réduction des coûts par :
- Partage d'une base d'agriculteurs, réduisant les coûts d'acquisition de clients.
- Réduire les coûts des ressources humaines et du transport car ceux-ci peuvent être partagés entre les membres de la coalition.
- Partage d’actifs réels (physiques) tels que la capacité de stockage ou les machines entre les partenaires de la coalition.
- Réduction des coûts de collecte de données et disponibilité de données supplémentaires grâce au partage de données entre les partenaires de la coalition de services.
- Réduction des risques . Les partenaires de la coalition peuvent partager et même réduire les risques en travaillant ensemble. Par exemple :
- Un acheteur peut partager le risque de crédit en s'associant à des prestataires de services financiers (PSF) dans le cadre d'un accord de financement tripartite . En outre, le risque de crédit global peut être réduit grâce à la certitude du marché, à l'assurance des récoltes et au partage des données de solvabilité.
- Le risque de production peut être réduit en s’associant à des fournisseurs d’intrants, qui peuvent garantir la disponibilité de semences, d’engrais et de produits de protection des cultures de haute qualité.
- Les risques d’approvisionnement peuvent être réduits en s’associant à des agrégateurs ou à des sociétés de logistique, qui peuvent garantir aux agriculteurs un meilleur accès au marché.
- Synergies opérationnelles . Pour certaines entreprises, la complexité opérationnelle et l’expertise nécessaires à la fourniture de certains services ou combinaisons de services sont trop élevées pour fournir des services de manière indépendante. En travaillant au sein d’une coalition de services, les entreprises sont en mesure de combiner leurs capacités pour devenir plus que la somme de leurs parties, en fournissant des services plus nombreux et de meilleure qualité aux agriculteurs. Cela permet à ces entreprises de bénéficier de davantage d’avantages tels qu’un volume d’approvisionnement accru ou la vente supplémentaire d’intrants. Par exemple :
- Un acheteur peut ne pas avoir la capacité ou l'expertise pour soutenir les agriculteurs avec des services agronomiques. Un fournisseur d'intrants peut déjà avoir des agronomes de terrain dans ces régions pour dispenser des formations sur ses produits. Cependant, ce fournisseur d'intrants peut être confronté à une forte concurrence d'autres fournisseurs d'intrants dans ces régions et avoir du mal à élargir sa clientèle. En s'associant les uns aux autres, les agronomes de terrain du fournisseur d'intrants peuvent également fournir des services et collecter des données auprès des agriculteurs de l'acheteur, qui deviennent des clients supplémentaires pour le fournisseur d'intrants. Dans le même temps, l'acheteur peut bénéficier de volumes plus importants et d'une meilleure prévisibilité des achats.
- Amélioration du volume et de la fiabilité de l’approvisionnement ou des ventes . La valeur ajoutée d’une gamme plus large de services complémentaires aux petits exploitants agricoles peut améliorer l’efficacité et l’efficience de ces agriculteurs. Ces améliorations peuvent conduire à une qualité de production plus prévisible et à des rendements plus élevés. Les acheteurs peuvent ainsi bénéficier d’un approvisionnement plus fiable, un facteur important pour le développement de l’activité. Si l’entreprise parvient à maintenir ou à augmenter la demande, le flux de trésorerie de l’agriculteur s’améliore, ce qui profite à tous les membres de la coalition. Les résultats possibles comprennent des volumes de vente plus élevés pour les fournisseurs d’intrants et une augmentation des investissements dans d’autres activités agricoles.
- Capacité à investir dans des actifs . En travaillant de manière collaborative, les entreprises peuvent acquérir la capacité d'investir conjointement dans des infrastructures – physiques et/ou numériques – qu'elles ne pourraient pas se permettre seules. Par exemple, une entreprise que nous avons soutenue en Inde propose une technologie de réduction des émissions. Elle s'est associée à des acheteurs pour prendre en charge une partie de ce coût. Cela réduit les émissions de Scope 3 des acheteurs et leur permet de respecter les réglementations nécessaires et de réaliser leurs ambitions internes.
- Accès à des données et des informations partagées . Le partage de données et d’informations permet à toutes les parties d’acquérir une compréhension plus approfondie des processus, des défis et des résultats qui les influencent directement ou indirectement. Cela peut aller des données sur la solvabilité des agriculteurs individuels aux données agrégées sur les achats et les ventes qui peuvent aider à prévoir l’offre ou la demande pour différents partenaires de la coalition.
- Amélioration de la réputation. Les coalitions de services peuvent avoir un impact plus important au niveau des exploitations agricoles, que les entreprises peuvent utiliser pour mettre en avant leurs références en matière d'inclusion et de durabilité auprès des consommateurs et des partenaires de la chaîne de valeur en aval.
Les agriculteurs
Les agriculteurs
- Amélioration de l’accès aux services . Les coalitions de services élargissent généralement le nombre, le type et la portée des services disponibles pour les petits exploitants agricoles. Le mécanisme utilisé est décrit dans la section Synergie opérationnelle ci-dessus.
- Facilitation de services complémentaires . Le paquet de services combinés fourni par une coalition de services offre un avantage multiple lorsque ces services se complètent. Les agriculteurs ont non seulement accès à davantage de services, mais aussi à de meilleurs services qui fonctionnent ensemble pour représenter plus que la somme de leurs parties individuelles. Par exemple :
- Les agriculteurs bénéficient de prêts d’intrants suffisamment importants pour couvrir leurs besoins en intrants, distribués en fonction de leurs activités agricoles et remboursés après la récolte. La combinaison de financements, d’intrants et de prélèvements proposée par une coalition de services peut permettre aux agriculteurs de bénéficier de services mieux coordonnés.
- Accès amélioré aux services à haut risque . Les services à haut risque peuvent devenir plus viables financièrement pour les prestataires de services au sein d'une coalition de services en raison des possibilités de réduction et de partage des risques. Par exemple :
- Le partage des obligations de diligence raisonnable et des données de solvabilité réduit les coûts d’administration des prêts pour les FSP, tandis que l’assurance des marchés d’achat fonctionne comme un mécanisme de réduction des risques. En améliorant les performances économiques des FSP, ils sont plus disposés à accorder des prêts aux agriculteurs
- En tant que service autonome, l'adoption de l'assurance récolte est souvent freinée par le coût, la complexité et les processus de réclamation. Le regroupement de l'assurance récolte avec le crédit d'intrants (c'est-à-dire avec des primes en pourcentage de la valeur du prêt) est souvent utilisé pour intégrer l'assurance plus efficacement. En outre, le personnel des partenaires de la coalition peut jouer un rôle dans le soutien du processus de réclamation dans une coalition de services
Organisations de soutien
Organisations de soutien
- Collaboration entre les différentes chaînes de valeur . Les organisations de soutien reconnaissent de plus en plus que pour avoir un impact, elles doivent travailler sur plusieurs chaînes de valeur ou paysages. Alors que de nombreuses entreprises (en particulier les acheteurs) ne ciblent qu'une seule chaîne de valeur, les coalitions de services offrent aux organisations de soutien un moyen efficace d'impliquer plusieurs entreprises pour mieux répondre aux besoins d'une même cohorte d'agriculteurs. Cela peut ouvrir des possibilités d'accès à des chaînes de valeur supplémentaires, permettant ainsi de soutenir la diversification des revenus au niveau des exploitations.
- Capacité et opportunité accrues d'impact . Les organisations de soutien qui cherchent à stimuler les activités axées sur l'impact dans le secteur privé peuvent utiliser les coalitions de services pour mieux développer l'écosystème global des services et de l'achat. Par exemple :
- Les organisations de soutien peuvent faciliter la création et la conception de coalitions de services en fonction de leurs objectifs d'impact
- Les organisations de soutien peuvent tirer parti de la capacité accrue d’une coalition à fournir davantage de services à moindre coût. Cela peut faciliter l’inclusion de services plus complexes tels que l’irrigation, l’assurance et la mécanisation, là où l’analyse de rentabilisation des prestataires de services individuels peut être prohibitive.
- Les organisations de soutien peuvent tirer parti de leur rôle de tierce partie indépendante pour renforcer la confiance dans le partenariat, en particulier lorsqu’il s’agit d’activités perçues comme risquées ou compétitives, telles que le partage de données.
Le contexte est important : quelles sont les conditions propices aux coalitions de services ?
Le contexte détermine la forme que prend une coalition de services, mais les coalitions de services sont adaptables et peuvent réussir dans de nombreux contextes différents. Néanmoins, certains facteurs contextuels peuvent jouer un rôle important dans le succès d'une coalition de services . En mettant en œuvre des innovations dans des entreprises dans différents contextes, nous sommes en mesure d'identifier les conditions dans lesquelles les coalitions de services prospèrent :
Value chain Perishability Geographical dispersion of farmers Degree of Farmer Organization Policy environment Digital infrastructure Rural infrastructure
Pourquoi pas ? Principales limites, risques et conséquences imprévues
Il existe un certain nombre de risques et de limites qui doivent être pris en considération avant de mettre en œuvre une coalition de services, notamment :
Poor alignment on a value proposition Free rider problem Over-dependency on a single partner Service-poor regions Disagreements on cost/revenue distribution Hesitance around data sharing
De même, les coalitions de services peuvent avoir des conséquences imprévues. Elles peuvent avoir des répercussions sur les agriculteurs (ou certains segments d'entre eux), l'environnement, la communauté locale, les organisations partenaires et d'autres parties prenantes. Par exemple :
Reduced access to standalone services Inefficient compromising Reduced market competition
Des choix de conception plus judicieux peuvent contribuer à atténuer certaines des limites, des risques et des conséquences imprévues de la mise en œuvre de coalitions de services. Lisez la suite pour découvrir comment concevoir intelligemment votre intervention.
Comment concevoir une coalition de services ?
Cette section décrit d’abord les étapes impliquées dans la création de coalitions de services, avant de fournir des recommandations clés sur la manière dont les coalitions de services existantes peut être optimisé pour améliorer les résultats de performance clés. Cliquez sur chacun des sous-titres ci-dessous pour afficher plus de détails.
Comment commencer ?
Les coalitions de services peuvent émerger de différents besoins et points de départ, notamment :
- One actor seeking to add new services and/or off-take
- An actor trying to outsource some services
- Several actors brought together at once by a lead member or third party
À partir de notre travail d'accompagnement des entreprises dans la conception et la mise en œuvre initiale de coalitions de services, nous proposons les quatre étapes suivantes. L'ordre de ces étapes peut varier en fonction du point de départ :
Identifier les objectifs et les services requis
Identifier les objectifs et les services requis
- Identifiez vos objectifs. Identifiez les améliorations que vous souhaitez obtenir, au niveau de l’entreprise et au-delà, en fournissant des services aux petits exploitants agricoles. Pour un acheteur, cela peut se traduire par une qualité de production plus constante et des volumes d’achat plus importants. Pour un fournisseur d’intrants, cela peut se traduire par une augmentation du chiffre d’affaires. À cette étape, il est important d’évaluer votre point de départ et de déterminer ce que vous attendez d’une coalition de services pour vous aider à atteindre ces objectifs. Par exemple :
- Votre entreprise propose un ensemble restreint de services, mais cherche à les compléter par de nouveaux services et/ou des offres de vente. Les objectifs peuvent inclure :
- Réduire les risques grâce à la complémentarité des services (par exemple, l'irrigation réduisant les risques de production)
- Répondre aux besoins des agriculteurs (par exemple, trouver des acheteurs pour d’autres cultures cultivées)
- Votre entreprise propose déjà de nombreux services et cherche à partager la charge en externalisant certains services. Les objectifs peuvent inclure :
- Réduction des coûts (par exemple, partage des coûts de formation et de vulgarisation)
- Réduction des risques (par exemple, transfert de la prestation de services financiers à une banque)
- Réduction de la charge opérationnelle
- Votre entreprise fait partie d'un certain nombre d'entreprises réunies par un membre principal ou un tiers pour lancer une toute nouvelle coalition de services. Les objectifs peuvent inclure :
- Des objectifs axés sur l'impact, facilités par une organisation de soutien
- Votre entreprise propose un ensemble restreint de services, mais cherche à les compléter par de nouveaux services et/ou des offres de vente. Les objectifs peuvent inclure :
- Dressez une liste de services souhaités. Identifiez les besoins et les défis des agriculteurs que vous servez. Si vous proposez déjà des services, une analyse des lacunes peut vous aider à identifier les besoins supplémentaires en matière de services pour vous aider à atteindre vos objectifs et vos agriculteurs à atteindre les leurs. Sur la base de cette analyse, il peut être utile de visualiser la situation dans son ensemble en regroupant les services complémentaires et en attribuant à chaque service un score de priorité. Ce système de notation peut être utilisé pour prioriser les partenariats et les services à venir. Si vous proposez déjà un ensemble holistique de services, cette étape peut ne pas s'appliquer.
- Évaluez l'intérêt commercial de la prestation de ces services par vos soins. La viabilité commerciale de la prestation de services par vos soins peut varier considérablement en fonction des coûts à court et à long terme, du recouvrement direct des coûts, de la rentabilité indirecte et du nombre d'agriculteurs ayant accès à ces services. Il est important de prendre en compte tous ces facteurs pour déterminer l'impact de la prestation de ces services sur les revenus à court ou à long terme de votre entreprise. Comprendre l'intérêt commercial (ou l'absence d'intérêt) de la prestation de ces services par vos soins vous aidera à déterminer quels services il est préférable de confier à un partenaire.
Identifier des partenaires et établir une coalition
Identifier des partenaires et établir une coalition
- Recherchez dans votre chaîne de valeur des partenaires ayant des objectifs complémentaires. Il est probable que d’autres acteurs de votre chaîne de valeur interagissent déjà avec les agriculteurs ou aspirent à le faire. Certains proposent peut-être même déjà des services aux petits exploitants agricoles. Trouver des partenaires ayant des objectifs complémentaires peut vous aider à déterminer pour qui il est mutuellement avantageux de participer à votre coalition de services. Par exemple, si vous êtes un acheteur, il peut y avoir des prestataires de services financiers (PSF) dans votre région qui souhaiteraient servir les agriculteurs mais ont besoin d’aide pour surmonter les risques. Il peut également y avoir des fournisseurs d’intrants dans votre région qui servent déjà une cohorte d’agriculteurs qui se chevauchent et qui peuvent se coordonner avec vous par le biais d’une coalition de services pour une offre de services plus complète et complémentaire.
- Vérifiez que les partenaires potentiels ont une portée et des capacités suffisantes. Une fois confirmé que les objectifs sont alignés, il est important de vérifier que les partenaires potentiels possèdent la capacité d’atteindre la cohorte d’agriculteurs concernée et la capacité de leur fournir les services en question. Cela signifie qu’il faut évaluer si les partenaires potentiels peuvent répondre aux besoins des agriculteurs et de la coalition. Voici quelques questions pouvant guider cette évaluation :
- Quel volume l’acheteur est-il en mesure d’acheter ?
- Quel montant d’argent le FSP est-il en mesure de prêter, et sous quelles conditions et stipulations ?
- Le fournisseur d’intrants dispose-t-il de distributeurs dans les régions requises ?
- Le fournisseur d'intrants est-il confronté à des pénuries, par exemple en ce qui concerne les variétés de semences certifiées dont les acheteurs ont besoin ?
- Si un élément de portée ou de capacité fait actuellement défaut, existe-t-il un potentiel pour combler ces lacunes dans un délai adapté à vos objectifs ?
- Présentez le partenariat. Contactez des partenaires potentiels de la coalition pour leur présenter la collaboration. Montrez comment la coalition de services peut être plus que la somme de ses parties en réduisant les coûts et les risques pour tout le monde, en permettant aux membres de la coalition de bénéficier du partage des données et en améliorant la viabilité du modèle commercial inclusif des petits exploitants. Pour plus d’idées sur la manière de présenter les partenariats, veuillez vous référer à la section ci-dessus, intitulée « Pourquoi la mettre en œuvre ? »
- Aligner sur une proposition de valeur. Pour unifier une prestation de services fragmentée via une coalition de services, la coalition elle-même doit également s’aligner sur sa proposition de valeur commune. Un mauvais alignement peut entraîner un manque de cohésion entre les services fournis par différents partenaires de la coalition, voire même des entraves mutuelles. Par exemple, si un partenaire se concentre sur la préparation des agriculteurs à l’accès aux marchés biologiques et qu’un autre se concentre exclusivement sur l’accès aux intrants pour des rendements plus élevés, la combinaison des services fournis peut empêcher certains agriculteurs de respecter les normes biologiques pour l’un des partenaires et empêcher certains agriculteurs d’optimiser leurs rendements pour l’autre.
- Embarquez des partenaires avec un accord formalisé. Décidez de conclure des accords formalisés entre partenaires pour éviter les problèmes de communication. Mettre les choses sur papier est la meilleure preuve d'alignement. Dans de nombreux cas, un protocole d'accord peut suffire. Pour les services à haut risque avec une forte interdépendance, des contrats juridiquement contraignants doivent être envisagés. Parmi les exemples de situations dans lesquelles un contrat juridiquement contraignant est recommandé, citons les accords financiers avec des sommes d'argent importantes circulant entre partenaires et toute collaboration impliquant le partage de données sensibles.
- Créez une stratégie de collaboration qui inclut des réunions. Organisez une réunion de lancement avec tous les partenaires pour concevoir une stratégie dans les limites de tous les accords interpartenaires. Incluez une stratégie de réunion, comme décrit dans la quatrième étape : Convoquer régulièrement les partenaires ; non seulement pour la responsabilisation, mais aussi pour les ajustements et les mises au point de la stratégie.
Concevoir une stratégie et mettre en œuvre des services
Concevoir une stratégie et mettre en œuvre des services
- Identifier les lacunes en matière de services. Comparer la liste de services souhaités aux services existants proposés par les membres (potentiels) de la coalition pour identifier les lacunes en matière de services.
- Sélectionnez une liste finale de services et un calendrier de mise en œuvre. En fonction des lacunes identifiées ci-dessus, hiérarchisez les services à mettre en œuvre. Déterminez si le service complète les services existants, peut atteindre le nombre d’agriculteurs souhaité, est réalisable dans un délai mesurable, est financièrement viable et contribue à la réalisation des objectifs des partenaires de la coalition.
- Décider quel partenaire assumera la responsabilité de quel service. La répartition des responsabilités et de l'obligation de rendre compte des services doit être explicite et claire pour tous les partenaires et documentée par écrit pour référence. Des cadres existent pour faciliter ce processus, tels que le
RASCI Le cadre de travail, qui peut être consulté ici . La responsabilité d’un trop grand nombre de services ne devrait pas incomber à un seul partenaire, surtout à long terme. Le coût, le risque et la responsabilité liés au fait d’être le seul moteur et facilitateur d’un trop grand nombre de services peuvent rendre le système non viable. En outre, les partenaires devraient se concentrer sur les services pour lesquels ils sont les plus qualifiés. Cela est essentiel pour obtenir le meilleur rapport qualité-prix et maximiser la qualité des services, deux éléments qui facilitent l’atteinte des objectifs de la coalition. - Gérer les lacunes persistantes dans les services. Il est probable que tous les services offerts par les membres de la coalition ne couvriront pas tous les agriculteurs, soit en raison de l’accessibilité géographique, de la capacité des partenaires ou des risques associés au service. Certaines lacunes dans les services peuvent être atténuées. Par exemple, lorsque l’accessibilité géographique en est la cause, un partenaire local de la région concernée peut être intégré à la coalition. D’autres lacunes ne peuvent pas être atténuées mais peuvent être gérées lorsqu’elles surviennent. Par exemple, si un FSP n’est en mesure de fournir qu’une fraction de la demande totale de prêts, il peut soit (i) établir un ensemble clair de critères pour n’accorder des prêts qu’à une partie de la demande, soit (ii) réduire le montant total du prêt par agriculteur.
- Créez un système de responsabilisation. Conformément à votre stratégie de collaboration à l’étape « Identifier les partenaires et établir une coalition », vérifiez régulièrement les progrès et les résultats de la prestation de services en cours. Les exemples de processus de responsabilisation peuvent inclure des contrôles des progrès à l’échelle de la coalition et le partage des données sur les progrès et les résultats.
- Partager les données autant que possible . Au-delà de la responsabilisation, l'utilisation efficace des données et des informations par tous les partenaires de la coalition peut profiter à tous. Cela évite aux partenaires de gaspiller des ressources en dupliquant les efforts de collecte de données des uns et des autres et permet aux partenaires de prendre des décisions basées sur des informations plus récentes, améliorant ainsi la qualité globale de la prestation de services. Il est ainsi plus facile et plus rentable d'atteindre les résultats souhaités. Gardez à l'esprit que la gestion des données doit être en totale conformité avec la législation nationale pertinente sur la collecte et le traitement des données personnelles.
Convoquer régulièrement les partenaires
Convoquer régulièrement les partenaires
- Identifier les objectifs de la réunion. L’objectif principal de la réunion est de s’adapter aux nouveaux apprentissages et aux priorités changeantes en tant que coalition. Dans cette optique, et conformément à vos systèmes de responsabilisation et de partage des données, identifiez les objectifs de chaque point de contact. Parfois, l’accent peut être tactique – axé sur la mise en œuvre directe et la pratique. D’autres fois, l’accent peut être plus stratégique – axé sur les moyens d’atteindre des objectifs à plus long terme.
- Créez un calendrier pour les points de contact. Les partenaires de la coalition doivent se réunir régulièrement, par exemple tous les trimestres. En outre, des protocoles doivent être en place pour déterminer quand réunir l’équipe ad hoc, par exemple en cas de défaillance majeure ou d’événement inattendu.
- Structurez les points de contact de manière simplifiée. Chaque point de contact doit commencer avant que les partenaires ne se rencontrent réellement. Les réunions doivent toujours être présidées par un président, qui est chargé de partager un ordre du jour à l'avance, donnant à chacun la possibilité de se préparer et d'ajouter des points à l'ordre du jour. Le président doit commencer la réunion par un moment d'alignement de la période précédente entre les points de contact. Un compte-rendu doit être rédigé pendant chaque réunion et partagé avec tous les partenaires après coup. De plus, tous les partenaires doivent repartir avec des points d'action clairs pour la période suivante.
Comment optimiser votre Coalition de Service ?
Grâce à notre travail de soutien aux entreprises sur le terrain, nous avons identifié un certain nombre d’améliorations qui peuvent être apportées pour améliorer les résultats pour les entreprises, les agriculteurs, les autres partenaires de la coalition et les organisations de soutien.
Améliorer l'efficacité
Améliorer l'efficacité
- Évaluer le besoin d’un gestionnaire de coalition de services. Dans certains cas, la société chef de file de la coalition ou un président tournant peuvent suffire à gérer une coalition de services. D'un autre côté, un gestionnaire de coalition de services (SCM) est plus adapté lorsque les besoins de services sont vastes ou que de nombreux partenaires sont impliqués, car une plus grande coordination est nécessaire. En outre, un SCM peut être utile lorsque les relations des partenaires avec les agriculteurs ou entre eux peuvent bénéficier de la facilitation d'une partie externe. Par exemple, dans le cadre de son programme Mavuno Zaidi dans les chaînes de valeur de la pomme de terre et de la tomate au Kenya, Syngenta fait appel à un SCM pour faciliter la négociation des prix entre les agriculteurs et les acheteurs en pré-négociant un prix plancher avec l'acheteur et en informant l'agriculteur sur le marché actuel.
- Définir le mandat du SCM. Le responsable de la coalition de services peut aligner les membres de la coalition sur une stratégie commune, coordonner la répartition des rôles et des responsabilités et faciliter le partage des données. D’autres rôles peuvent être ajoutés pour créer une synergie dans la prestation conjointe de services aux petits exploitants, faciliter les relations complexes et gérer une coalition de services durable. Nommer un SCM dont les compétences correspondent au mandat.
- Envisagez de partager le personnel ou les agents. Parfois, du personnel ou des agents rémunérés à la commission sont embauchés séparément par plusieurs partenaires, mais leurs mandats se chevauchent. Par exemple, un fournisseur d'intrants peut embaucher des agronomes de terrain pour aider les agriculteurs à utiliser leurs produits, tandis qu'un acheteur de la même coalition de services peut également embaucher un agronome de terrain pour garantir de bonnes pratiques agricoles. Dans ce cas, il serait plus efficace pour les deux partenaires de partager le personnel et d'élargir les mandats des agronomes de terrain pour inclure les deux fonctions.
- Coordonner les activités communes. Certaines activités peuvent être proposées par plusieurs membres de la coalition et il est souvent plus efficace de coordonner ces activités pour les proposer conjointement. Par exemple, deux membres de la coalition peuvent former des agriculteurs : un prestataire de services financiers proposant une formation en éducation financière et un preneur proposant une formation en BPA. Il peut être judicieux pour eux de coordonner leurs efforts pour réunir les agriculteurs et organiser les deux formations dans le cadre d'un programme unique. Grâce à la coordination, ils n'ont besoin de faire connaître leur formation qu'une seule fois, ils peuvent organiser ensemble la location de l'espace et le transport, et tout le monde est présent au même endroit au même moment pour distribuer le matériel ou partager des informations.
- Tirer parti de l'expérience de chacun pour acquérir des clients. L'un des avantages de l'adhésion à une coalition de services est que chaque partenaire rejoint la coalition avec ses propres clients. Lorsque l'on propose des services complémentaires, il est logique de tirer parti de l'expérience de chacun pour acquérir des clients, en offrant des services conjointement chaque fois que cela est pertinent et possible.
- Créer un système structuré de partage de données et d’informations. Les partenaires doivent identifier une liste de points de données et d’informations à partager et définir des normes et des politiques pour ce faire. Si des exigences techniques sont requises pour le partage de données, les équipes informatiques doivent s’y conformer. Tous les partenaires de la coalition doivent remplir les conditions légales et mutuellement convenues en matière de confidentialité et de transparence. Dans une structure idéale, les partenaires devraient pouvoir accéder aux informations directement et sans délai. Cela élimine les coûts directs associés à la duplication de la collecte de données et les inefficacités liées à l’attente de la coopération d’autres partenaires pour obtenir des informations.
Impact croissant
Impact croissant
- Élaborer une offre de services étendue . Lorsque les coalitions proposent une large gamme de services, les agriculteurs sont plus susceptibles d’avoir accès aux services spécifiques dont ils ont besoin. Un choix de services donne aux agriculteurs plus d’autonomie quant à la manière dont ils améliorent ou développent leur activité.
- Veiller à la complémentarité des services . Les partenaires doivent accorder une attention particulière à la manière dont les services peuvent fonctionner ensemble pour obtenir un impact. Par exemple, les agriculteurs peuvent se voir proposer des intrants ou des crédits, mais aucune formation en éducation financière pour comprendre le fonctionnement du crédit. Sans le service complémentaire de formation en éducation financière, moins d’agriculteurs pourraient profiter des services de crédit ou davantage d’agriculteurs pourraient faire défaut de paiement.
- Surveillez votre impact . Surveillez et interrogez régulièrement les agriculteurs pour mieux comprendre l'impact de vos services ainsi que les obstacles, les défis et les besoins qui subsistent. Utilisez les données (partagées) pour évaluer régulièrement l'impact obtenu au niveau de l'exploitation et adaptez votre offre de services ou votre modèle de prestation selon les besoins.
Atténuation des risques
Atténuation des risques
- Unifiez continuellement votre stratégie. Les organisations partenaires peuvent avoir des objectifs ou une dynamique individuels changeants, mais la coalition doit être constamment unifiée en matière de prestation de services, de diligence raisonnable, de partage des ressources et de partage des données. Le fait de veiller à ce que votre stratégie reste unifiée augmente la prévisibilité et réduit le risque de comportement erratique des partenaires de la coalition.
- Utiliser des contrats formels . Les accords financiers, les rôles et les responsabilités doivent être formalisés pour que chaque partenaire soit tenu responsable de son rôle au sein de la coalition de services. Par exemple, dans un accord de financement tripartite entre un FSP et un acheteur, sans une clarté formalisée sur qui paie qui et quand, une ou plusieurs parties peuvent se retrouver avec d'importantes difficultés financières en raison de retards de trésorerie.
- Renforcer la résilience . Une coalition qui dépend trop du partenaire le plus fort pour faciliter les activités de la coalition n’est pas résiliente. Si ce partenaire subit un revers ou quitte la coalition, cela pourrait conduire, au mieux, à des lacunes dans les services et à un ralentissement de la dynamique et au pire, à l’effondrement de la coalition – avec des conséquences potentiellement désastreuses pour les agriculteurs qui dépendent de la coalition pour accéder aux biens, aux services et aux marchés. Cela peut être atténué en veillant à ce que les partenaires soient prêts à s’entraider dans leurs responsabilités pendant une période définie, si nécessaire. Par exemple, si un preneur d’une coalition effectue généralement des visites sur le terrain dans le cadre de la diligence raisonnable pour un FSP, ce dernier devrait être en mesure d’assumer cette tâche pendant une courte période si les ressources de l’acheteur sont temporairement immobilisées par une urgence opérationnelle. En outre, une répartition équilibrée des coûts, des risques et de la valeur peut motiver tous les partenaires à poursuivre la coalition de services
- Utilisez des mécanismes pour partager de manière appropriée les coûts, les risques et la valeur créée. À mesure que votre coalition s’agrandit pour servir davantage d’agriculteurs ou fournir davantage de services aux agriculteurs existants, l’extension excessive de certains services peut fausser l’équilibre entre le partage des coûts, des risques et de la valeur. Une stratégie de mise à l’échelle doit inclure des réévaluations régulières de cet équilibre.
- Instaurer la confiance . Les partenaires de la coalition doivent travailler activement pour gagner la confiance de l'autre. Avec le temps, connaître ses partenaires et leur propension à adopter un comportement éthique et à aller jusqu'au bout peut aider la coalition à prendre des décisions plus éclairées et moins risquées. Au début d'une coalition de services, les partenaires doivent mettre en œuvre les services par étapes, en n'ajoutant les services à risque plus élevé qu'une fois la confiance instaurée. La confiance est également essentielle pour établir des protocoles de partage de données plus ouverts et éviter les risques tels que le risque de passager clandestin évoqué plus haut.
Mise à l'échelle
Mise à l'échelle
- Ajoutez des partenaires pour vous développer dans de nouvelles régions géographiques. Même si votre coalition a encore la capacité de servir davantage d’agriculteurs, vous constaterez peut-être que l’intégration de nouveaux partenaires est bénéfique lors de l’expansion géographique. Le recours à un partenaire local pour fournir des services peut réduire les coûts logistiques supplémentaires et enrichir la connaissance du contexte local de votre coalition.
- Gérez la complexité en utilisant des niveaux ou des niveaux organisationnels. Pour faire évoluer efficacement votre coalition, il peut être avantageux de l'organiser en une coalition stratégique de niveau supérieur qui régit plusieurs coalitions locales. Par exemple, si votre coalition fournit des services aux agriculteurs dans plusieurs régions d'un pays, avec des partenaires locaux dans chaque région, vous pouvez choisir d'avoir une coalition nationale pour la prise de décision stratégique de niveau supérieur et plusieurs coalitions locales partiellement autonomes mais toujours conformes à la stratégie et aux objectifs de la coalition nationale.
- Assurez-vous que les ressources et les capacités de l’ensemble de la coalition sont suffisantes . L’enthousiasme suscité par les opportunités de développement et la volonté de s’adapter à un environnement en évolution rapide peuvent inciter les organisations à prendre des engagements audacieux. Pour faciliter le succès, une stratégie de développement doit impliquer une réévaluation continue des ressources et des capacités de l’ensemble de l’équipe, garantissant ainsi une croissance durable.
Recouvrement des coûts
Recouvrement des coûts
- Tenir des registres précis . Comprendre les dépenses et les ressources associées à la prestation de services est une première étape essentielle pour évaluer les possibilités de recouvrement des coûts. Grâce au partage des données, les partenaires de la coalition peuvent également comprendre les coûts et collaborer sur de nouveaux modèles.
- Expérimentez des modèles de paiement à l’acte . Malgré des ressources limitées, les agriculteurs sont souvent disposés à payer pour des services qui ont un impact direct sur leurs revenus, comme l’agrégation, le stockage et même la formation. Apprenez à connaître votre base d’agriculteurs et évaluez leur volonté de payer pour les services que votre coalition propose. Il peut y avoir des possibilités de recouvrement partiel des coûts, de recouvrement total des coûts ou même de profit.
Comment compléter votre coalition de services ?
La mise en œuvre réussie de
- Farmer Management Information Systems (FMIS). In a model where data management and data sharing play an important role, digital tools are central to success. Using FMIS for collecting and managing farmer data facilitates data-driven decision making within the service coalition and makes data sharing feasible.
- Tripartite Financing Agreements. Many service coalitions include a financial service provider (FSP) to facilitate farmer cashflow via loan or credit services through a tripartite financing agreement. Typically, such agreements include the farmer (or farmer group), an off-taker and a financial service provider; we refer to the agreements among these three entities as a tripartite financing agreement. Central to this agreement is guaranteed off-take between the farmer and off-taker, which is used as collateral to secure the loan.
- Commission-Based Agent Networks. In order to offer a broad range of services, service coalitions must always consider available resources and capabilities for providing those services. Agent based models can allow the coalition to scale while reducing cost to serve preserving a connection with farmers. Agents can be shared among coalition partners for more efficient
Quel est l’impact d’une coalition de services
Le recours à des coalitions de services peut avoir un impact sur les résultats de plusieurs manières :
Investissement brut par agriculteur
Investissement brut par agriculteur
En utilisant les données de 121 analyses commerciales inclusives, dont 16 concernent des coalitions de services, nous constatons que pour les entreprises, le coût de la prestation de services aux agriculteurs est considérablement réduit lorsqu'elles font partie d'une coalition de services. Les entreprises qui ne sont pas membres d'une coalition de services dépensent en moyenne 95,87 $ par agriculteur et par an pour la prestation de services. Les entreprises qui sont membres d'une coalition de services dépensent en moyenne 56,22 $ par agriculteur et par an pour la prestation de services. Bien que cette analyse soit corrélationnelle, les raisons de cette réduction des coûts sont les suivantes :
- Partage d'une base d'agriculteurs, réduisant les coûts d'acquisition de clients.
- Moins de coûts en ressources humaines et en transport car ceux-ci peuvent être partagés entre les membres de la coalition
- Partage d’actifs réels (physiques) tels que la capacité de stockage ou les machines entre les partenaires de la coalition.
- Réduction des coûts de collecte de données et disponibilité de données supplémentaires grâce au partage de données entre les partenaires de la coalition de services.
Recouvrement des coûts
Recouvrement des coûts
Actuellement, nous ne disposons pas de données suffisantes pour tirer des conclusions définitives sur le recouvrement des coûts des coalitions de services. Nous constatons que dans les cas où un membre principal de la coalition de services assume une grande partie des coûts initiaux au début de la coalition, ce membre principal assume une grande partie des coûts initiaux. Une fois que la coalition prend son envol, les coûts sont mieux répartis entre les membres. Cependant, pour le membre principal, le recouvrement des coûts semble prendre du temps.
Création de valeur au niveau de l'exploitation
Création de valeur au niveau de l'exploitation
La création de valeur au niveau de l'exploitation est définie comme la valeur monétaire absolue créée au niveau de l'exploitation en moyenne par an. En d'autres termes, il s'agit de la différence monétaire entre un agriculteur qui reçoit les biens et services fournis par le modèle et un agriculteur qui ne reçoit pas les biens et services fournis par le modèle. En utilisant les données de 121 analyses commerciales inclusives, dont 16 concernent des coalitions de services, nous constatons que les coalitions de services créent environ trois fois plus de valeur au niveau de l'exploitation que les entreprises qui ne font pas partie d'une coalition de services. Plus précisément, les entreprises qui ne font pas partie d'une coalition de services créent en moyenne 474,20 $ de valeur au niveau de l'exploitation par an, tandis que les entreprises qui font partie d'une coalition de services créent en moyenne 1 516,11 $ par an. Bien que cette analyse soit corrélationnelle, les raisons peuvent inclure :
- Un meilleur accès aux services pour davantage d’agriculteurs grâce à un pool de ressources accru, ce qui élargit la capacité des partenaires de la coalition à fournir des services.
- Un ensemble de services plus complet et complémentaire, grâce auquel les agriculteurs ont non seulement accès à davantage de services, mais aussi à de meilleurs services qui fonctionnent ensemble pour représenter plus que la somme de leurs parties individuelles.
- Un meilleur accès aux services à haut risque, qui deviennent plus viables pour une coalition de services en raison des possibilités de réduction et de partage des risques. Un exemple clé qui contribue à la création de valeur au niveau de l'exploitation est l'accès au financement.
- Le potentiel des coalitions de services se situe dans les cultures à plus forte valeur ajoutée ou auprès d'agriculteurs plus performants, où le gain absolu au niveau de l'exploitation peut être plus élevé
Où trouver plus d'inspiration ?
Ressources internes
Ressources internes
- Une structure de coalition de services pour relever les défis de la chaîne de valeur de l'aquaculture au Kenya
- Créer une coalition de services durable et efficace grâce à un gestionnaire de coalition de services
- Changement de vitesse : impliquer le secteur privé dans la transformation de l'agriculture
In this article
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Qu’est-ce que ce document et pourquoi est-il important ?
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Qu’est-ce qu’une coalition de services ?
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Le contexte est important : quelles sont les conditions propices aux coalitions de services ?
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Pourquoi pas ? Principales limites, risques et conséquences imprévues
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Comment concevoir une coalition de services ?
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Quel est l’impact d’une coalition de services
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Où trouver plus d'inspiration ?
Larissa Shnyder
Innovation Manager
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