Analyse du modèle économique inclusif : riziculture polyvalente de Mwea, Kenya

La Mwea Rice Growers Multipurpose Co-operative Society (MRGM) a été créée en 1964 sous le nom de Mwea Irrigation Scheme Licensee Thrift Co-operative Society Ltd. Ses membres étaient des riziculteurs titulaires d'une licence (locataires) du National Irrigation Board dans la zone d'irrigation de Mwea. En 1966, le gouvernement kenyan a construit les rizeries de Mwea et a autorisé ses membres à acquérir des parts. Les statuts en vigueur interdisant l'investissement en parts, une autre société, la Mwea Farmers Co-operative Society Ltd, a été créée en 1967. Les sociétés ont fusionné sous le nom de Mwea Amalgamated Rice Growers Co-operative en 1983, avant de se scinder en 1993 pour former l'actuelle Mwea Rice Growers Multipurpose Co-operative et la Mwea Rice Farmers Sacco.

MRGM est une entreprise intégrée verticalement qui intervient sur l'ensemble de la chaîne de valeur du riz, de la production à la transformation et à la commercialisation. Son modèle économique consiste à accompagner ses membres dans la culture du riz, en s'attendant à ce qu'ils livrent leur production aux rizeries de MRGM pour transformation et commercialisation. Les membres de MRGM bénéficient d'intrants et de services agricoles (préparation du sol, intrants agricoles, semences certifiées et transport) à crédit pour soutenir les activités nécessaires tout au long de la saison agricole et, en contrepartie, approvisionnent MRGM en rizières. MRGM compte actuellement environ 6 250 riziculteurs membres, dont seulement 42 % sont actifs. L'objectif de MRGM est de porter le nombre de ses membres à 9 000 d'ici 2025, dont 5 000 (56 %) resteront actifs.

Ces dernières années, MRGM a rencontré des difficultés pour développer sa base d'agriculteurs actifs, fidéliser ses agriculteurs et atteindre son objectif de 30 % de part de marché sur le marché du paddy de Mwea. Pour atteindre cet objectif de manière durable et rentable, l'entreprise doit s'attaquer aux principaux obstacles que sont les retards de paiement des achats de paddy aux agriculteurs et l'insuffisance de ses capacités à répondre à la demande de services sur le terrain.

Cette étude démontre que MRGM peut atteindre son objectif déclaré en :

1. Fidélisation des agriculteurs – La fidélisation des agriculteurs peut être considérablement améliorée en augmentant l'impact au niveau de l'exploitation. Cet impact peut être accru par :

• Paiement en espèces du riz acheté aux agriculteurs
• Des mélanges d’engrais ciblés et la pratique de la rotation des cultures entraîneront une productivité agricole plus élevée
• La création d’un réseau d’agriculteurs chefs de file peut attirer davantage d’agriculteurs actifs
• La fourniture de services après récolte peut améliorer les infrastructures défaillantes

1. Améliorer la chaîne de valeur du riz en investissant dans des marques haut de gamme – Une demande stable peut être assurée en améliorant la chaîne de valeur. Pour y parvenir, nous suggérons les actions suivantes :

• Tirer parti des achats gouvernementaux en 2020 pour gagner des parts de marché
• Renforcer le réseau de distribution en investissant dans des marques haut de gamme

1. Diversification et rationalisation stratégiques des opérations – Diversifier et rationaliser stratégiquement les opérations afin de renforcer la viabilité financière de MRGM. Les options suivantes sont étudiées :

• Permettre aux agriculteurs de faire appel à des institutions financières qui peuvent alléger la pression sur le bilan de MRGM
• Diversifier les opérations dans des cultures synergétiques avec le riz
• Rationaliser les activités de soutien non essentielles pour donner la priorité à la disponibilité du capital pour les opérations principales